汉莎航空：“平稳”飞行的秘密

　　作为世界上最赚钱的航空公司之一，德国汉莎航空（Deutsche Lufthansa AG）又一次突出重围成为耀眼之星。

　　在本次经济危机中，全球航空运输业受到了巨大影响。伴随着油价剧烈波动，航油套期保值深度套牢，金融危机蔓延并持续恶化，航空运输需求急剧下降。在2008年全球民航业亏损80多亿美元的大环境下，汉莎航空依然保持了稳定的发展态势，最新公布的2008年财政数据显示，集团总收入达249亿欧元，与去年同期相比增长10.9％。运输收入增长13.8％，达200亿欧元。集团营业利润13.5亿欧元，与去年基本持平。

　　汉莎航空在全球经济危机的影响下能够取得如此瞩目的业绩，充分说明汉莎航空的优异品质。德国汉莎航空集团董事长兼首席执行官Wolfgang Mayrhuber表示，在财政和运营方面的灵活性，使得汉莎在经济危机中寻找到更多的营利机会，即使2009年的经济环境更加恶劣，汉莎航空仍计划保持目前的领先地位。

　　成立于1926年的德国汉莎航空公司是世界三大航空公司之一，法兰克福及慕尼黑是其主要的航空枢纽，汉堡是指挥与维修中心，目前在全球拥有约10万名员工，飞机430多架，飞航世界五大洲98个国家419个目的地。

　　汉莎航空与中国的合作可追溯到1920年代，1926年7月24日，汉莎的两架Junkers G24飞机开通了柏林到北京的航线，新中国建国后停航近20年，1980年汉莎航空重新开通了中国航线。经过近30年的经营，目前汉莎航空是唯一同时与中国两家航空公司中国国际航空公司和上海航空公司建立战略联盟的外国航空公司，拥有中欧航线上最频繁的直飞航班。

　　中国是个复杂的市场

　　对83岁的汉莎航空来说，危机管理早已不再陌生。即使进入21世纪之后，从911到非典，再到如今的经济衰退，航空运输业面临的危机一个接一个。所以，面对危机，我们的反应很快。汉莎航空公司大中国区董事冯楚伦（Arved von zur Muehlen）对《商务周刊》说。

　　中国是汉莎航空的战略性市场，在经济危机下我们仍然不会改变整个战略发展的方向。冯楚伦介绍说，中国业务在汉莎航空亚太区内所占的份额已经达到25％。

　　与大多数外国航空公司在中国单一客运或者客运加货运的投资方式不同，汉莎是全线开花，不仅仅拥有客运业务，而且在货运、维修和配餐领域都保持着很好的发展势头。作为中国民航业最有力的外来角逐者，汉莎航空在中国的行动显得有条不紊。

　　汉莎航空持有40％股份的北京汉莎飞机维修有限公司AMECO在1989年落户北京，现在已经成为亚洲最大的飞机维护、修理和大修基地；与中国多家航空公司合资建立的餐食工厂已经占据了航空餐饮市场份额的11％；至2009年，汉莎把直飞中国和欧洲的航班个数上调至每周56个。2008年在一阵质疑声中，汉莎航空开通了至中国二线城市南京和沈阳的航线，也成为了第一家开通南京、沈阳至欧洲航线的航空公司。目前，这一航线发展的很好。冯楚伦说。

　　经济危机中，汉莎在中国市场并没有削减运力，而是根据需求的变化调整了航班。如果环境继续恶化，我们可能会把机型换成较小一些的，或者减少现有的航班频率，但根本原则是不会减少在中国市场的现有航点。冯楚伦表示，汉莎航空会不断根据市场状况做出调整，目前已经减少部分公务舱座位，相应地增加经济舱座位，一旦市场回暖，将尽快把公务舱座位数量恢复。

　　迫于生存和亏损压力，很多外国航空公司在中国航线上推出了力度很大的价格优惠活动。汉莎航空也加入了这场价格战。冯楚伦坦承，在特定的时期，这种价格战会在一定程度上刺激市场，但长远来看并不是有效的方法。

　　降低成本是目前航空公司应对经济危机最好的方法。冯楚伦说，这从汉莎航空斥资140亿欧元订购新型节能飞机的行动上就能体现出来。

　　中国是个复杂的市场，必须作复杂的考虑。冯楚伦强调，汉莎必须面对多元化的中国市场去制定本土化的方针。

　　作为航空领域创新的领头羊，汉莎航空在中国市场自然也不例外。针对中国学生旅客群体，汉莎航空借助校内网作为在线互动平台，推出了汉莎航空网络社区欧洲留学群组，成为目前唯一一家在中国市场推出面对学生人群网络社区服务的欧洲航空公司。同时，汉莎航空也是第一家在飞机上推出宽带互联网服务的航空公司，在往返中德的飞机上，也引进了新的座椅，新商务舱的座椅可调制成两米长的睡床。细节是汉莎制胜的有力法宝。冯楚伦说。

　　作为航空公司成功经营的典范，汉莎航空公司已经成为中国航空公司的学习榜样。

　　2009年4月8日，南航正式推出了全国第一张手机电子登机牌。而汉莎航空早在2007年就在所有德国国内航线和多条欧洲航线启用了手机登机牌服务。

　　4月30日，国航商委市场部质量控制与客户关系部门，赴上海与汉莎航空大中国地区的客户关系部门进行了座谈和学习。汉莎航空在处理旅客投诉方面有着很多经验，比如在旅客投诉受理方面，是根据旅客所在地区域划分，能有效避免推诿，由当地的工作人员处理，也在时间和文化差异上更方便与旅客沟通。

　　航空公司与机场的合作伴随着中国民航业的改革一直层出不穷，但由于航空公司往往占据更多的话语权，机场的被动地位使得合作中的问题同样层出不穷。2008年杭州萧山国际机场对拖欠其服务费的东星航空就亮起了红灯，这在中国民航业属于首次。而早在2003年汉莎航空与慕尼黑机场管理公司签署的投资协议，就已经很好地解决了这一问题。汉莎航空再次为中国民航业提供了经验。

　　面对恶化的市场环境，全球的航空公司都在进行着不同程度的变革，期望在这种行业低谷时期增加自身抵抗风险与快速恢复的能力，以期在行业市场复苏时取得先机。为了渡过难关，往往有两种选择：或者收缩网络、全面瘦身；或者与竞争对手结盟，强强联合。

　　汉莎选择的是后者。2008年，汉莎航空先后对布鲁塞尔航空和奥地利航空展开了收购计划。汉莎从成立以来通过兼并重组拥有了100多家分、子公司，由于其成功的管理，抑制了大企业病的发生，众多的分、子公司成为了总公司的坚强后盾。

　　我们的管理结构非常灵活。在合并一些公司之后，会保留企业的品牌、管理层、文化等，给分、子公司更多的自主权。冯楚伦强调，汉莎非常重视企业内部传播的作用，让员工们都能及时了解到企业的状况。

　　汉莎采取的是一种扁平化的管理模式。中国民航管理干部学院副教授邹建军表示，汉莎有着非常丰富的资源整合经验，内有资源整合、重组，外有联盟。

　　早在1990年代，汉莎就意识到航空公司只有走联合发展的道路才能有效降低成本。1997年，汉莎航空作为创始人之一，与其他四家世界顶级航空公司成立了全球第一个航空联盟星空联盟。

　　相反，中国的航空公司，很多在行政主导型的兼并重组之后，大多由于经营管理不善出现管理层级过多、决策效率低、沟通不畅、市场预测与反应慢等现象，比如一直处于重组风波中的东航。

　　东航在2002年重组之后，并没有合理地整合好内部资源，导致内部管理失调，没有办法形成一个统一的管理。东航既想走扁平化，又想走中央集权的管理模式，最后自相矛盾。邹建军认为，这也是2008年东航接连发生航班延误、返航门等事件的主因。他认为，中国各航空公司的内部控制模式应当由高度的中央集权模式逐步走向适度分权模式，在市场策略上给予分、子公司更多的自主权。

　　对于汉莎来说，我们的兼并都是友好的，我们没有敌意，不是占领，而是本着共同的理解和沟通的目标来合作的。冯楚伦认为中国的航空公司相比西方航空公司起步较晚，在这方面的经验的确存在不足。

　　企业的并购重组，不但要考虑战略意愿与变革需求，还要考虑重组后的文化融合与资源整合效率。邹建军表示，我国航空公司间的并购重组，应该是一种基于民航强国战略思考的结果，像汉莎航空那样基于如何提高航空公司和机场国际竞争力这一目标思考的结果，而不是基于某一区域市场，或者是某一城市发展，或者是政府主导的结果。