从“危”中掘“机” 海航拉开资源整合大幕

历史证明，历次的金融危机都是企业发展优胜劣汰的过程。

　　明显的，海航集团有限公司（HNA Group，简称海航）人从危中看到了机。海航指导方针鼓励海航人抓住这一轮千载难逢的机遇，实现公司既定目标。

　　与此同时，一部资源整合的大戏正在海航集团上演。

从金融危机中寻找难得发展机遇

　　全球金融危机引起国内外经济波动，市场不确定性加大。在这次危机中，众多企业对市场前景把握不好，没有控制好投资、扩张的速度和采取最佳的市场策略。

　　当前的状况，也被海航看作是加快自身国际化的机遇。他们认为，全球性的经济金融危机将为海航提供了整合国际资源的良好时机，有利于海航拓展国际化业务，吸引国际化人才。

航空旅游：打造食住行游购娱一体化模式

　　海航的产业整合从航空旅游开始。

　　在主业的发展过程中，海航及时关注市场细分的必要性和战略优势，逐步建立起全系列产品、个性化服务的航空运输产业集群，使不同层次的消费者都能得到相应的产品和服务。

　　2007年11月，在良好的产业协同运营基础上成立的大新华航空有限公司（Grand China Air Co. Ltd.，简称大新华航空），标志着客货协调、干支联动、境内境外互为依托、共同发展的航空企业群已经建立起来。

　　目前，以大新华航空为核心的海航航空产业集群共营运飞机约180多架，航线500余条，每周运行航班3000多个。集群下有经营国内干线的合并运行的4家航空公司，有专为高端客户服务的金鹿航空有限公司（Deer Air Co. Ltd.，简称金鹿航空），有专门为支线旅客提供包机服务的大新华快运航空有限公司（Grand China Express Co., Ltd.，简称大新华快运），还有专业提供旅游包机服务的扬子江快运航空有限公司（Yangtze River Express，简称扬子江快运）和提供高效、低成本服务的云南祥鹏航空有限责任公司（Lucky Air co., Ltd.，简称祥鹏航空）、西部航空有限责任公司（West Air Co., Ltd.，简称西部航空），集群内门类齐全，分工明确，海航由此实现了符合国际需求的新型管控模式。

　　在不断拓展民航运输市场的同时，海航以先主业、后辅业、构建战略链的总体思路，遵循优化产业结构、细分市场份额原则，组建了以航空运输为主业，向航空旅游、酒店管理、机场管理、物流、商业等上下游紧密关联的经营领域延伸的产业集团，在构筑自身竞争优势的基础上，实现了价值链的延伸。

　　以市场需求为导向，海航还按照现代服务业的要求，通过向上下游产业链延伸，成功组建海航旅业集团，负责海航航空旅游资源的整合与旅游业务的拓展。海航旅业将逐步以航空业务为主向旅游业务为主转变，实现进入中国旅游第一集团军的目标。海航酒店产业通过并购重组、输出管理等模式实现快速发展，成为中国三大酒店管理集团之一，成功创立了优质民族品牌；海航机场产业通过成功重组美兰机场、凤凰机场，逐步探索出一条以资产重组为手段、以强化机场管理为核心、利用集团整体资源、实施管理机场+开拓航线+发展旅游相结合的机场发展之路，打造了中国第三大机场集团之一；通过重组西安民生和宝商集团等商业集团，海航实现了商业市场与航空市场的联网。

　　现在，在航空旅游板块，海航旅业已成功打造了龙腾九州电子商务平台，并凭借海航的综合优势，市场占有率不断提升。