有多少企业还在固本强末之间徘徊

　　不要认为体验经济只是一种“花架子”，单纯模仿一些表面的东西并不起作用，最终起决定作用的往往是你看不到的东西　　在中国，提起捷蓝航空或许很多人都不知道，但是这个1999年初才成立的的小航空公司却能够打败大名鼎鼎的美国西南航空公司。特别是在发生“9·11”恐怖袭击之后，美国很多大型航空公司依然难以摆脱经营上的困境，但捷蓝航空却逆流而上：盈利达到1亿美元、平均满座率达86%、被评为服务素质最好的美国航空公司，在美国航空业又创下一个惊人奇迹。　　为什么90%的精心策划都会失败？　　取得如此表现，捷蓝究竟有什么过人之处？有些人认为，捷蓝航空的成功最主要是它的票价低廉。没错，据统计，捷蓝的平均票价是104美元，最低票价只有49美元。以美国西部加州的航班为例，捷蓝航空的票价比大型航空公司便宜75%，甚至比素以低价著称的美国西南航空公司还低。　　但是如果你仅仅认为捷蓝是一家廉价航空公司，那么你就会大错特错。与其说捷蓝是一家廉价航空还不如说它是一家给你与众不同感觉的航空公司。“飞翔是件迷人的事情。人们喜欢它正是因为他们能从中享受到乐趣。我们所做的就是把人们想要的乐趣带给他们。”捷蓝CEO尼尔曼这样评价自己的公司。　　和一般的廉价航空相比，捷蓝更加注重旅客的消费过程，这一点看似简单，实际不然。《财富》杂志的一位评论家说过，多达90%的精心策划会失败，这实际是一种战略执行的失败，好像战争中最后失败在了后勤一样。　　在体验经济中，不乏具有非凡创意的企业，但是真正成功的却寥寥无几。很多企业把眼光都盯在了制造花哨的外表，却忽略了企业管理最重要的根本：战略、执行、管理、成本控制等等。这些要素不仅在传统经济中起作用，对于体验经济同样有效。　　拿战略来说，捷蓝是在1999年才成立的，总部设在了纽约，那里是世界航空最集中的地方，但是尼尔曼却认为“这里缺少廉价航空，特别是能够带给客户更好体验的廉价航空”。定位准确、战略对头是捷蓝航空的成功的前提。星巴克咖啡成立的时候，各种咖啡馆也是遍地林立，但是星巴克依然看到既有好喝的咖啡，又有舒适环境的咖啡店却少之又少。　　在执行层面，为了廉价，捷蓝航空票价没有舱等的区别，其实它的飞机根本就没有头等舱，票价全部以单程计价，周末和旺季也很少涨价。尼尔曼的这一做法吸引了不少新的顾客。这看似简单的做法背后实际上却是非常困难。　　尼尔曼看到机构臃肿、成本高昂的大型航空公司却打不起价格战，而小型航空公司则没有实力打价格战。由于出色的资本运作，捷蓝是美国惟一一家建立之初就拥有超过1亿美元资产的中小型航空公司，2002年初又在纳斯达克市场成功上市，资金更有了保证。这样给了捷蓝航空打价格牌的基础。　　很多的企业认为要进行体验营销就必须花更多的成本去制造一些氛围，但是必须强调的是，精细的管理和成本控制永远都是一个企业生存的不变法则。捷蓝在票价如此低的情况下仍能逆市而上保持盈利，主要得益于其精打细算，降低成本的做法。由于航线安排密集，捷蓝的飞机利用效率在所有航空公司中是最高的。同样一架飞机，在捷蓝每天可以飞行12小时，而在美联航、美国航空公司和美洲航空公司只能飞9小时，另一个实现盈利的航空公司西南飞机每天飞行时间则为11小时。由于机队飞机有限，班次一定要频密。尼尔曼认为，理想的停机周转时间不能超过35分钟，即乘客8分钟内全部落机，清洁5分钟，下一班机乘客登机20分钟。　　捷蓝目前拥有的飞机是全新的空中客车A320型。全新的飞机不仅能够吸引乘客，飞行更安全，而且维护费用也要比老飞机低四分之一以上。由于机种单一，捷蓝的地勤、技术人员的培训成本也由此下降。　　精打细算的经营策略给捷蓝带来了高出同行一截的效率。按100英里计算，捷蓝航空今年上半年每个座位的收费是8.27美元，而其成本是6.82美元。以低价著称的美国西南航空公司的这一收入是7.61美元，成本是7.31美元。正在亏损的美联航的收入是9.95美元，成本是12.03美元，正在申请破产保护的美国航空公司的收入是12.99美元，而其成本则高达16.06美元。　　同样，服务行业的人都知道，要建立一个高质量服务的好名声并不是一件容易的事情。捷蓝公司对于员工非常重视，尼尔曼强调：“我努力为员工树立一个好榜样。我每周至少要上一次班机，协助我们的乘务员为顾客服务。我经常和乘客交谈。我们也做一些秘密调查，来了解我们的员工是否得到了应有的对待与尊敬。调查结果对我们非常重要。在最近的一次调查中，我们94%的员工说他们希望今后能再为捷蓝航空工作五年。这种忠诚非常令人欣慰。”　　正是在准确的定位、严密的战略、精确的执行、严格的管理控制以及对员工的重视等这些公司要素的高人一筹的做法，捷蓝公司才能在已经饱和的市场中迅速崛起，并且能在初创时期就熬过了美国航空业的冬天。　　体验是更胜一筹的服务　　体验营销实质上是服务营销的最高层次。商界有句经典“最简单但最难模仿的就是服务”，服务会在无形中增添顾客对企业的好感，有助于建立顾客忠诚度，日本迪斯尼的成功就是最好的说明。在欧洲迪斯尼普遍不景气的情况下，日本迪斯尼却仍旅客如云，其主要原因就在于“服务”。　　如果更加廉价是捷蓝打开市场的钥匙，那么对于消费者在细节上的关注，则是这家廉价体验航空公司成功的秘诀。　　尽管在经营上力求节俭，但尼尔曼在飞行服务上却决不打折，捷蓝飞机的硬件水平和服务比许多大型航空公司更为完善。捷蓝是全美第一家向乘客提供真皮座椅的航空公司，这不仅使人们乘坐更舒服，实际上也比布质座椅更易维护，从而降低了成本。捷蓝也是全美第一家给每位乘客都安装机载电视的航空公司，24个频道使得人们在飞行途中可以欣赏篮球赛、肥皂剧和看新闻。比起其他公司来，捷蓝飞机的乘客座位要宽出一英寸，行李舱也更大。尼尔曼说，如果乘客愿意接受稍高一点的价格，他还打算把每架飞机的最后一排拆掉，让大家坐得更舒服一点。捷蓝的飞机没有头等舱，却号称“都是头等舱”。　　甚至在服务的细节上，尼尔曼也是亲自出马。“鸡肉还是牛排？鸡肉还是牛排？”尼尔曼侧过身来，激动地冲着董事长迈克尔·拉扎勒斯连续问了几声。拉扎勒斯一头雾水：尼尔曼怪招迭出，这在捷蓝里已是司空见惯。尼尔曼冷静了下来。他解释说：“不用多久，我们的飞机乘务员跟旅客说话时，都得用完整的句子。”　　作为CEO，尼尔曼这种对服务细节的入微关注，是捷蓝航空公司在过去四年时间里得以在美国航空界迅速崛起的重要原因。正如尼尔曼所说，这是基于一些很小的事情——还有一些很大的事情。“我们同顾客之间合作的一个方面就是简单、诚实的交流。我们对待顾客非常真诚，他们有权利知道发生的一切。当他们向我们咨询最新的时间表或者天气时，我们并不会只用声讯录音来敷衍他们，而是安排了人工服务来回答他们的问题。这就需要我们安置足够多的员工，不断更新网站内容，更重要的是，要愿意告诉人们实情。”　　当顾客走进麦当劳清洁明亮的店堂，顿感豁然开朗，而服务人员热情、周到的服务，麦当劳层出不穷的节目，这些都深深地感染着顾客，让顾客感受到金灿灿的“M”，浓浓的情 ；在星巴克幽雅的环境中，你会品味出“健康、成功”的喜悦，令你怡然自得；穿上香奈尔时装，让人领略身份的高贵，体会自我实现的骄傲。其实这些企业之所以成功同样是因为他们在品质、服务上精益求精，试想即使周围的环境再好，谁会有心情喝着有股糊味的咖啡？　　可见体验经济虽然是靠一些出人意料或者让人动情的创意去打动顾客，但是做到这种服务却依旧是传统服务经济中一再强调的细节，而且在体验经济中，这种对细节的把握是来自于顾客的角度。　　在体验经济中，对于这些细节的构成要素，会发现从由外在到内在、到深层次的发展过程，其实也就是从品牌知名度到品牌忠诚度、参与度的发展过程。试想再便宜的公司如果服务很糟，那么旅客还会光顾吗？　　与美国西南航空公司一样，捷蓝的飞机在飞行途中不提供正餐，只提供饮料和零食。这一政策去年替捷蓝省下了1500万美元。　　不过，在捷蓝的登机门口，显示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之外”，从而以幽默的方式提醒途中需要餐点的乘客，在上机前先自行准备。由于票价很低，加上飞机的温馨幽默的提示，乘客一般都不会对此提出抱怨。　　奉为神话的Google则是体验性品牌在互联网领域的另一个成功案例。一些人总在说Google玩的是病毒行销，但为什么是Google能形成病毒呢?难道不是Google搜索引擎的易用、好用；难道不是Google Adsense去帮助用户致富吸引参与；难道不是Google一贯的清爽带给大家美学享受；难道不是Google产品延伸过程中一贯的个性与不同……这些都是形成病毒的要素。这些要素的集合就塑造出了Google具有高度参与性的，如宗教一般的品牌文化。　　无论对于哪个行业而言,只有牢牢把握本行业的基础服务要素才能成功，一旦在这方面出现了差错，那么很可能让所有战略计划落空，甚至一败涂地，比如安全对于航空。　　2005年9月21日，捷蓝航空292号班机历经了惊心动魄的几小时。这架空客320载有146名乘客，由于飞机的鼻轮起落架被卡死，只能在洛杉矶机场上空盘旋将油耗尽，最终在起落架损坏的情况下安全迫降。　　此次空中惊魂让捷蓝航空总裁兼首席运营官戴维·巴格明白，他的公司、或者说其他任何公司，是多么地脆弱。2005年巴格在沃顿商学院的一次领导力讲座中说反复强调 ：“我们兢兢业业地拓展品牌，可是它却可能在瞬间灰飞烟灭。”　　清华大学社会学教授孙立平认为，体验其实是一种更加精细的服务，“体验经济绝对不是表面文章，其实质应该是满足人们更高层次的需求，人们不可能只为新奇而付第二次费用。”　　模仿永远不会成功　　“体验经济”理论的出现显然会对中国企业产生不小的影响。实际上今天公开提出在向索尼、三星电子这样的体验型企业学习的中国大企业少说也有五六家。现在，单纯的模仿越来越有理论的支持了。 　　然而一种悲观的论调认为，“体验经济”的理论最终很有可能闪花了这些企业的眼。毕竟国外企业探讨经营问题的时候是在完善的供应链体系已经成为必备条件之下。而中国企业今天往往连这个环节还没有解决好。这种连大规模生产的经营模式都没有做到家的企业，搞一些激进的紧跟潮流的战略调整，反而欲速则不达。所谓的“拷贝索尼”只能是一句口号。　　当有些企业发现别人采用体验式营销取得不错效果时，就会模仿，但这只是模仿了表面操作。在创新的过程中，还必须突出顾客参与。不仅要强调旅游企业和顾客之间的互动，更要调动顾客与顾客的互动。另外，在产品创新过程中要注重运用多种方法与技术，巧妙地将各种高科技手段与产品结合起来，增强主题意义，优化体验效果。　　对于这一点尼尔曼深有体会，捷蓝刚刚成立的时候，有人也认为不过是又一家小的西南航空出现了。尽管外表上，捷蓝和西南航空都是低廉的票价，但尼尔曼称捷蓝与西南航空在重要的方面仍然存在差别。因为考虑到降低成本和追求精简，西南航空不提供订座服务，而捷蓝却有该项服务，因为客户喜欢这种做法。同样的，西南航空只有波音737一种机型，而捷蓝现在拥有两种。　　西南航空不愿增加航线以避免复杂性，而捷蓝却选择承担复杂化的风险，但它绝对不会模仿传统航空公司，经营十几种不同的机型和遍布各地的越洋航线。“未来我们的航线将覆盖北美，也可能到加勒比和墨西哥，但不会再购买一种新的机型开通到欧洲和亚洲的航班。如果你要去北京，就只能选择西北航空或者美联航。我们没有这条航线。”可见，只有那些真正从客户角度去实现创新，而不仅是简单模仿的企业才能最终成功，这条法则在体验经济仍然不会改变。

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