携程危机：客户利益共享关系破裂？

　　最近，携程正遭遇着社会谴责、客户反水和竞争对手蚕食市场的三重困境。

　　假保单事件正在演绎中，又爆出东航欲反水，准备弃携程而转向阿里巴巴。在携程背后，一群小狼也跃跃欲试，准备分食携程的市场。互联网旅行服务市场的混战精彩纷呈，非常抢眼。

　　携程模式

　　咱们用最直白的语言定义携程的商业模式，就是中介，它的主要服务是订酒店客房、订机票。这个模式最厉害的地方是，只要办一张携程卡，它就可以让散客享受团购价格。

　　在这个渠道为王的年代，只要你拥有足够的客户资源，渠道就可以倒逼产品供应商，大幅让利，既大幅打折给消费者，又要拿高额佣金。

　　现实中，携程一方面发展庞大的会员卡用户圈地，另一方面又借助这个庞大的用户群向酒店、航空公司等索取更低的折扣，赚取佣金，反过来又用低折扣吸引更多的用户群，形成一个良性循环。作为中国第一批在线旅游服务提供商，靠着这种简单的模式，携程迅速成为行业老大。

　　在资本层面上，携程与互联网企业的发展战略大同小异：先建立一个商务模式，吸引风险投资；然后收购兼并；再上市融资；再进一步收购，实现市场领先者地位。

　　对携程来说，决定它市场地位的两次最重要的收购分别是：整体收购当时国内最大的线上订房中心现代运通公司；其后，携程又收购了华北地区五大机票代理之一的北京海岸机票代理公司。

　　携程模式让客户爱恨交加

　　当携程越做越大，拥有数百万会员，形成渠道优势后，真正提供最终产品的酒店、航空公司就难受了。举例说，携程要酒店给它的会员提供7折价，它自己拿15%回佣，酒店就等于是以五五折销售客房。对酒店来说，大量利润流失在与携程的合作中。

　　携程的合作伙伴，既希望得到携程带来的客户，又不甘心被携程盘剥得总是在成本线上下徘徊。

　　对携程的客户来说，最好的办法只有两条：一是招徕其它中介商，减少对携程的客源依赖；二是自己发展会员，用优惠价培养自己的忠实客户。

　　经济型连锁酒店格林豪泰走第二条路，发展自己的会员体系，把折扣直接让利给自己的客户。携程与格林豪泰所有酒店的合作都是以门市价9.5折为标准的，而格林豪泰从今年1月1日起推出支持其会员使用电子抵用券，价格反而低于携程。这就使得携程卡在格林豪泰没有了价格优势。在谈判无进展情况下，携程干脆封杀格林豪泰。最后大家法庭上再见。

　　东航则采用了第一种方法，宣称不想再给携程打工，把橄榄枝伸给马云：你不是有一个非常大的电子商务平台吗？略加改造，帮我卖机票吧。马云当然乐不可支，不用千辛万苦去开发市场，大生意自己找上门来，哪有拒绝的道理？

　　东航刘绍武的高调出击，当然不是想割断跟携程的商务合作，不过是虚晃一枪，表明自己的态度：携程，你别太嚣张。

　　2009年，携程的客户关系管理面临着全面挑战，闯不过这一关，携程将中道衰落。 12