郑南雁：难处入手

　　一直是经济型酒店旗手的如家，因近期的季度亏损，引发了市场上关于经济型酒店是否存在泡沫的争论，同样从携程网出来创业的7天连锁酒店CEO郑南雁，却凭着看好中国经济型酒店市场的七大理由和近期的快速发展成绩，成为经济型酒店的新代言人。

　　虽然都是得携程大学真传，郑南雁的做法与其他经济型酒店至少是略有不同，郑的团队没有更多的行业背景，也与携程呼叫中心等集权式管理不同，放羊式的管理，对电子商务平台的钟爱，却使7天拥有了200家酒店、200万的会员和400%的发展速度，而采访过程中，因为一次大家互换坐位，让郑南雁这个注重系统性思维的成本控制高手，有了一次现身说法来阐释7天核心理念的机会。

　　还是我们几个人在一起聊天，硬件环境也没改变，但大家的位置换一换，就可以产生不同的沟通效果。做企业也是一样，如果公司某个环节有漏洞，不是一定要加东西才能弥补，万一加的东西也有问题怎么办？这反而增加了我们管理的成本。成本，不是压出来的；感受，也不是加出来的，更多是在不增加甚至减少成本的基础上，通过位置的转移、结构的调整来实现系统的优化组合。

　　在经济型酒店满大街如雨后春笋般出现，初期的诸如床单要干净、窗户不必很大等传统招术已经地球人都知道的背景下，如何培养核心竞争能力，7天试图建立消费者的认同和培养他们的消费习惯，如赠送睡前牛奶但需要客人到前台自取，成为高级会员的主要办法是网上注册、网上订房而不主要看消费金额的多寡。

　　我们鼓励会员通过网上预订房间，作为高级会员，你不需要押金就可以入住；临走的时候，也不会有人来耽误你的时间去检查房间这不仅降低管理成本，而且给予会员充分的尊重和信任，让他们感受到一种发自内心的自由、舒适与满意。

　　万变不离其宗，这些其实都是携程可持续优化业务模式理念在经济型酒店领域的具体阐释，而郑南雁也特别注重以身作则，他喜欢享受那种在其他消费者还在苦苦排队等候，而自己却以高级会员的身份，把钥匙往前台一扔就可以离开的那种随意。

　　这个30多岁、工作起来雷厉风行的CEO在不少人眼里，不仅仅是一位精力充沛、思路清晰的干将，有时也会像一个率真、谦虚的大学生。在这次专访结束的时候，他一下子就在人来人往的大厅里认出了行色匆匆的沈南鹏，箭步如飞地追了很远，去和这位曾经的携程老领导打招呼，眼睛里透着一股孩童般的兴奋

　　放的文化

　　快公司／近几年来，从携程出来的一帮人发现了经济型连锁酒店这个蓝海，并迅速把这个概念和市场做大。开始是一种创新和革命，但现在经济酒店满大街可见，大家都开始模仿和复制这样的业务模式，甚至到了连窗户的大小、室内的摆设、色彩都一模一样的时候，原来的创新也就变得像小儿科一样简单了，作为领跑者中的一员，你认为7天可以长期制胜的法宝应该是什么？

　　郑南雁／／我个人认为，可能携程最有价值的不是外界所看到的，而是他们所感受不到的一种内部体系。就算携程开一个培训班，把经验都告诉给你，也未必学得到。

　　任何一个公司在快速发展的过程中，都会有很多闪光点，但经过长期发展留来下的，必定是一种内在的核心文化、基因和运营流程。携程作为一个信息服务型企业，更强调集中的流程效率；而7天在全国各地都有连锁店，需要靠每个店的自觉运行，应该形成一种放的文化、制度、管理结构，长期留存下来。

　　快公司／7天希望这些分店能有效地放开，而非一个个地去管，这与当初携程某种程度上的集权模式可能完全不同，这需要用更灵活有效的管理方法去运营，那么在管理的过程中，你认为最核心的是什么？

　　郑南雁／／第一是选人。我们喜欢选有领袖潜质的人当店长。他可以不听话，可以用自己的方法去管理，但对公司的目标、观念一定要有共识，要知道自己要去的地方。

　　第二是机制。就算有共识的人，也有可能犯错误，这就要搭建一个监测机制来平衡、处理。就像班主任管一班学生，不是每个都盯着，而是把要你学变成你要学，之后老师做一些必要的测验检查，掉队的就及时做一些调整来补救。

　　第三是信息透明、沟通和信任。7天的网站上有很多对我们工作的批评和建议，不管公司与客户，还是公司员工之间，都需要通过信息透明的机制来建立互信的基础，否则大家又怎么能放？至少从我的角度，不论在董事会还是在管理团队，与公司有关的重要决定我都会摆出来讲。

　　创业不考虑难易

　　快公司／创业的方法，有一种是循序渐进，从最容易的做起；还有一种是先从比较难的做起，突破之后可能就是一马平川，7天创业时没有像其他经济型酒店那样，从旅行社等处接单，而是采取了建立会员制等一套自己的办法，你们的做法算是哪一种呢？

　　郑南雁／／我们首先从最重要的做起。我不知道是难还是易，这需要看时段：如果把时间定为半年，我们可能从最难的做起；如果定两年，也许我们会从最容易的做起。

　　我没有从外界的角度去考虑难易，而是从可以看到的将来，把应该、必须要做的事情排在比较重要的位置。对形成自身竞争力最有用的，我们一定会首先就努力去做。因为必须要做的事情你现在做得未必对，可能要花很长时间去修改、磨合；而越晚做，做得难度越高。就像我们一开始可能数学或是英语都要学，但如果你2年后要到说英语的国家生活，最好是先学英语了。

　　快公司／创业之初，资源、资本都不是很充分，为什么没有想过要尽快地去回收一些现金流，拉些订单，而会员制肯定是见效比较慢的做法？

　　郑南雁／／当时幸亏没想到这些，如果想到了，也许不一定敢做了。我当时这样想，最差的情况也能开到10家分店，竞争得过那些小店，为什么要刚开到3家时就打退堂鼓？无知者无畏。

　　不把自己仅仅看作一个酒店

　　快公司／对于一般消费者来说，经济型酒店之间并没什么大的差别；但从业内人士的角度看，从具体的商业模式，或实现营收、管理方式等内行的角度看都可能有所不同。从这一点来看，7天和现在主要的竞争对手，以后是殊途同归呢，还是现在失之毫厘，未来也差之千里？

　　郑南雁／／应该是后者。换个开玩笑的说法，我们越来越不把自己仅仅看作一个酒店，消费者住酒店的需求也和以前不完全一样。我们大部分的同行只是对原来的酒店进行一些小的修改，但相信以后大家的差距会越来越大。

　　可能50%的消费者没法分辨出经济型连锁酒店内在的差异，但也有一些消费者会在消费的过程中慢慢积累自己的感受。我们提供的不仅仅是产品，还有整个服务体系，包括跟消费者的沟通、交流。经过这两三年的积累，我们不仅仅是做一个酒店给他们住，而是研究到底怎样才能理解消费者的需要，让消费者中的15%、25%、35%慢慢向我们这边倾斜。经历了一段时间的积累之后，慢慢我们和竞争对手的差距会越来越远，大家搭建的内部结构和管理机制也会不一样。

　　快公司／7天的产品和服务为经济型酒店做了哪些层面的定义？

　　郑南雁／／我们做了四层定义。

　　第一层，最核心，就是睡好觉。7天花了最少的精力来做装饰性的东西，而是把床具、洗浴用品干净、安全这几项核心的因素优化，从硬件标准、服务体系，到后勤管理，每一项拆分，对应到相应的环节上。

　　第二层，个性化。我们的核心就是健康、环保，不走奢华等概念。而是选择营养早餐、睡前牛奶、荞麦枕头、旅行套装在不增加成本的基础上，把一些与健康、环保相关的点逐渐加进来。

　　第三层，消费习惯。减少不必要的服务而由顾客自己来做，比如请他们自己去总台取睡前牛奶，渐渐对这种消费习惯形成依赖，而其他酒店想把他拉走都会比较困难。

　　第四层，情感依赖。住酒店，不仅仅是单纯的消费，还有一种互动的情感依赖，我们把网站、论坛做得公开、透明，接受大家的批评和建议，从不删除帖子。因为人的情感依赖往往是对真实信息的依赖。

　　关注长板

　　快公司／刚才是一个从道的层面对商业模式进行的表述，在经济型连锁酒店的快速发展时期，大家都在争夺对产品标准的定义权，谁走的道路是最好的？

　　郑南雁／／如果有谁能把竞争结果现在就说出来，那他肯定会立于不败之地。但每一个公司都希望把自己最强的一项，渗透到消费者的心目中，并希望他们内心的评判偏移。

　　我们做过调查，很多顾客能说出为什么选择7天，为什么7天的会员体系比别人更有说服力，而这一批顾客慢慢就会成为忠实的顾客，如果对手想抢这部分资源，就必须和我们做得一样。所有这些不是其他酒店学不到，而是学这些东西他们的成本也越高。这不仅仅是一套软件体系，公司的内部管理体系需要调整，高层要认可，员工也要更主动地去做

　　每个公司都有自己的长板和短板。就像下棋，可以一攻一守，也可以双方对攻，看谁攻得好。

　　快公司／会员制算是你们相对独有的东西了，7天在会员制建设方面有哪些经验？为会员提供一些增值服务的选择标准是什么？

　　郑南雁／／首先，产品到底对会员有没有吸引力？这个比较好回答，有一个价值换算在里面。

　　第二，增加这项产品或服务，我的竞争对手是否同样可以获取这件东西，他们的成本会比较高，还是也很容易就被模仿、获取？

　　回答完这两个问题后，就决定了我们要不要增加这个东西。我们拒绝采取表面上让消费者得利的手段，因为你采取了这个措施，可能会引发行业的成本都在增加，对整个行业是没好处的。最终企业是要赚钱的，同时不能骗消费者。不要让消费者期望太高到包罗万象，反而让企业都不能专注于自己的核心竞争力。

　　有多少人就做多少事

　　快公司／7天最近两年以近400%的速度快速发展，最重要的原因有哪些？如何区分这其中的内因和外因？

　　郑南雁／／我们没有刻意算发展有多快，而在算7天这个团队能做多少事？我们的资金支持能有多少？市场到底有多大的空间和机会？

　　我们根据这三项来算，最后发现最终的决定因素还是整个团队有多大的能力。现在资本市场不是很好，短期来说也许会有资金的缺口，但长期来看资金还是会投向好的公司的。而且中国现在的这个市场还有足够大的空间容纳好品牌。

　　内因主要是管理因素，也就是人力资源问题。一个公司有多少人就做多少事，永远不要做你能力之外的事情。我们很看重对选址、建店、分店管理等方面人才的选拔和培养，经过努力都做到了。如果按现在的人员条件，倒回去再做一遍的话，7天的发展可能就不是400%，而是500%、600%了。

　　快公司／很多企业快速发展之后都会有一些调整，最近如家季报亏损是不是也是快速发展过程中小的不良反应？7天发展得也很快，目前出现过什么不良症兆没有？

　　郑南雁／／每个公司都有自己的短板和长项，7天目前比较短的就是工程体系，包括人员岗位、结构调整。今年春节的时候我们对工程环节进行整顿，来提高酒店改装工程的质量和效率。

　　其实每个公司都是用500元的资本，做1000元的游戏。大家知道每个环节都需要花钱，需要人力、物力的投入，一开始都会偏向最重点的领域，其他地方就会暂时成为短板。随着发展，短板问题会上升到一定的程度，这时就要重视并加大投资、管理力度。

　　快公司／刚才谈到的可能是造成短板的外因，而且很多工程是外包的，定下标准他们去实施就可以了，那么造成短板的内因又在哪里？

　　郑南雁／／就算是工程外包，你也需要一个管理。如果是一个项目，也许很容易就管理了，但现在面临的问题可能是同时在各地进行60个项目，你怎么才能保证这60个项目都在进程里按部就班地走？而且外包工程的框架是成熟的，但在具体实施过程中问题的处理需要人的参与，而且是在对已有楼房的改造，会遇到不同的情况。

　　以前是一个工程总监管几个城市，现在改成专门控制工程进度的一个团队，各总监分别把关工程的设计、财务、质量、进度四大方面，由封疆大吏到垂直化管理，当然目前我们还不能确定这就是一个最佳方案，至少要实施、观察一年。我们勇于去尝试，这虽不是颠覆性的创新，却一定是一个值得尝试的模式。

　　资本、资源及管理的三角游戏

　　快公司／据说7天成熟分店的订房率95%，但你们如何去突破这一点，继续扩大收益？要么提价，要么接近100%？

　　郑南雁／／资源性的行业，要么提高资源的利用率，要么提高资源的产出。但就像航空公司的飞机，到了一定的速度极限不可能开得更快。我们也不愿意去做钟点房，这和公司的价值观相违背，这些可正可负的信息会影响到公司的文化。

　　我问过很多人，包括自己也反复思考这个问题：在这个行业中，资源固定：一定的房子、一定的租金，怎么样才能提高产出？提价的话可能会导致品牌的长期收益受损；但公司要扩张，增大份额，就要再追加投资建店。

　　酒店其实是一个资本、资源加管理的游戏，三方面互斥形成一个三角架结构，不过这样的结构可能更不容易有大问题：其中一个因素出现了危机都有机会先靠另外两个因素支撑一下，再慢慢把它补回来。所以这个游戏门槛很高，但你进去站稳之后，倒台的概率也很低。

　　快公司／在创业过程中，有没有遇到最困难，或最困惑的时间点及事情？

　　郑南雁／／最困难是在一开始。最初我们在广州开了3家店只有34%左右的入住率，开房率很低。虽然我不谋短期利益，但这个短期一定要能顶得过去，让员工、董事会都相信这是一个暂时的困难。虽然你相信未来是光明的，但还没看到光明就被砍头了，那么你和革命就彻底无缘了。

　　最困惑是最近，不在于现在的发展难不难，而在于如何继续扩大收益。

　　最初我们的管理团队没有酒店行业出身的，因此首先是核心团队资源的整合，出合格的产品；第二步是营销体系的构建，到开7至8家店的时候，我们的会员体系已经比较不错了，第三阶段，到开到30至50家店的时候，一定要把放羊的管理模式搭建起来，跨了这三道槛，公司的生存期才算过去，接着就需要做体系优化的工作。

　　到2007年底的时候，就遇到刚才谈到的如何继续扩大收益的困惑了。后来我们就想，要进一步形成用人的观念和文化，强化人力资源和人的训练。我们还找一些测评公司来研究人力模型，早期建立更开放的机制可能对你发现下一个问题或需要攀爬的山峰会更有益。

　　携程的财富

　　快公司／在携程的经历给今天的创业带来什么样的财富？

　　郑南雁／／我把营销的创意定义为：不是一个突如其来的想法，而是可以持续提高效率的模式。这是在携程4年多逐渐形成的一种思路，在7天也一直在用。营销单纯从办法的角度看其实是最没创意的，但从模式的角度看，如果能提供一个可以持续改进优化的模式，你可以把这个模式理解为创意。从另一个角度来说，携程其实做得事情是最简单，最没创意的，但它做出了一个可以持续优化的模式。