《IT经理世界》：经济型酒店的泡沫
- 2008-05-07
- 来源：快捷航空
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| 文章摘要：2008年年初，互联网基因携带者如家、汉庭、7天三大经济酒店品牌都承受到了一定的压力，如家首暴季度亏损，汉庭去年获得的8500万美元风投资出现了部分资金被冻结的情况。不久，业界又传出消息称，包括7天在... |
2008年年初，互联网基因携带者如家、汉庭、7天三大经济酒店品牌都承受到了一定的压力，如家首暴季度亏损，汉庭去年获得的8500万美元风投资出现了部分资金被冻结的情况。不久，业界又传出消息称，包括7天在内的数家曾立志在2008年登陆纳斯达克的经济酒店，有可能暂缓实施上市计划。于是，媒体开始广泛关注一连串事件背后的象征意义：经济酒店的泡沫是否已经显现。
经济酒店业界也开始反思。如家创始人沈南鹏认为，目前经济型酒店的确存在泡沫，而对这一行业盲目看好的投资者应该为之负责。汉庭首席运营官张拓则认为，有泡沫不是坏事，就如同洗衣服一样，泡沫去掉之后，剩下的肯定是干净的衣服。
经济酒店业的稳健派代表锦江之星总裁徐祖荣则认为，泡沫其实只是行业过度发展导致的物业成本虚高，但这并不会对保持资金链稳健的连锁酒店企业产生危害。
而同样追求稳健发展的格林豪泰总裁徐曙光说：泡沫的破灭，有利于经济酒店市场回归酒店业的根本属性。
泡沫一度鼎盛
今年春节以后，市场上已经没有经济酒店业者在抢楼了。徐曙光说，很多好的物业都回归到其合理的价值区间。
抢楼这一经济酒店业独有的现象是泡沫兴起的最显著特征。去年，很多有出租意向的酒店物业往往会同时被好几家经济酒店品牌盯上，在风险资本的推波助澜之下，哄抬物业价格的现象比比皆是。据兴业证券的研究报告显示，在北京、上海等一线城市的核心商圈内，经济酒店的平均物业租金从2005年的每天0.8元/平米上涨到2007年的每天1.8元/平米以上，2007年年底，北京二环以内更是出现了每天3元/平米的天价，这引发业界的普遍担忧：那是吞了一剂融肠的毒丸，吃下去就再也吐不出来了。
10年以上的契约式租金支付，每天满房都无法打平的成本支出，怎么算这都是一个血本无归的买卖。如此不计成本的做法令人瞠目结舌。有酒店业者这样评论道。
但是这样的极端做法，只是出现在2007年下半年。当时，如家的高股价支撑的上百倍的市盈率甚至高于百度，汉庭、7天都以千倍市盈率融入近亿美元的风投资金。那一刻，为疯狂的连锁酒店掏腰包的大有人在，因为他们大多为如家的创富神话所蛊惑，做出了和菜场买菜的老奶奶同样水准的投资决策。徐曙光这样开玩笑说。
为了达到迅速上市套现的目的，很多经济酒店业者的扩张已经不以酒店业本身的行业尺度(如投资收益率)来衡量和决策了，而那时正是经济酒店泡沫最鼎盛的时候。如同二级市场上的股价在疯狂冲高时总会套住一部分永不能翻身的高位买入者一样，当狂热的经济酒店业者在吃进根本没有办法消化的天价物业时，许多参与投资的风险投资者可能就此被套牢了。
在那段谁都很疯狂的时间，我们承受了空前的压力。徐曙光说。中国经济型酒店网根据门店数量进行的经济酒店品牌座次排名，几乎为这场军备竞赛起到了推波助澜的作用，每过一个月，除了如家的排名相对稳定之外，前十位中的其他品牌排名都会发生相当大的变化，激进派品牌的排名往往会上升，锦江之星等相对稳健的品牌则一降再降。徐曙光回忆说，当时有不少员工不能忍受被人超越的失落，也有格林豪泰的投资人问徐曙光，别人都在拼命奔跑，为什么格林豪泰不抓住这样前所未有的机遇来进行扩张呢？
我们也在不停地扩张，只是我们始终坚持自己的原则，对于物业尽可能收购而不是租赁，一旦出现抢楼现象，我们就坚决退出。徐曙光说，即使在抢楼成风的去年10月，我们也一直恪守这样的原则，尽管不缺资金，但格林豪泰的钱都是自筹资金，所以一定会很谨慎。
去年，和格林豪泰面临同样尴尬的还有锦江之星。
成立至今已有11年历史的锦江之星，在2006年将其行业第一的位置让给了成立至今才5年多的如家，而且大有被成立不久的7天超越的趋势。
2007年年底，曾经出现了一个让锦江之星重返第一宝座的大好机遇。在国内18个城市拥有26家连锁经济酒店的七斗星因为资金流紧张而决定出售其100%股权。锦江之星早于如家与之进行了并购接洽，但是由于徐祖荣觉得七斗星曾经为了能够快速上市而在门店扩张上不惜成本，所以这个买卖并不合算，于是锦江之星最后选择了退出。
结果，如家以3.4亿元代价将这个行业排名第八的酒店全部吃下，并成就了国内经济型酒店行业并购第一大单。也就是说，如家为七斗星的每家门店支付了至少800万元，而根据测算，如果要成功改建和整合七斗星，如家可能还要将并购成本增加一倍。
这场并购成为如家2007年第四季度忽然亏损的重要原因之一。
泡沫破灭之后
扩张过度导致资金链濒于断裂的现象并不会发生在锦江之星和格林豪泰这样的稳健派身上，因为在他们看来，每一个自营门店的盈利比市场占有率要重要许多，扩张是一个循序渐进的过程，要建立在大部分自营门店盈利的基础之上，即使资金充裕，也不能够操之过急。
2006年在香港上市以后，锦江之星已经拥有大笔募集资金，但锦江之星很少租赁短期物业来建设酒店，而是侧重于以自有物业(自营店)和他人物业(品牌授权)来进行连锁扩张。锦江之星因此而承受着发展过慢、丢失市场占有率的风险。
格林豪泰的徐曙光持有同样的理念。确实存在投资2年就可以回收投资的门店，但是那是特殊情况下发生的个案，不具备代表性，也不可能大量复制。徐曙光说。他对于有的企业甚至愿意以5~8年这样的短租期来经营一个经济酒店的做法显得非常难于理解：如果不能够把物业买下来，我们希望的租期也绝不会少于20年。
在徐祖荣、徐曙光这样从传统酒店业和物业转身而来的经济酒店业者看来，经济酒店的经营和盈利显然是一个循序渐进的长期过程：品牌的培育、人才培养、理念的贯彻、实现收支平衡......这些过程都无法一蹴而就。他们喜欢以万豪、希尔顿的成长作为参照，认为要打造一个真正的国际性连锁酒店品牌，需要整合庞大的相关资源。
从酒店经营层面来看，要在建筑、装璜和服务等各方面都能达到均衡和优秀，以真正取悦于住客，这些都是非常不容易的，需要研究和贯彻很多酒店管理的细节，如设计一个不会过敏、不会生虫、高低合适容易安睡的枕头就需要花很多时间，每一个人性化的细节管理都需要循序渐进。
从投资角度看，按照酒店业平均10%的年投资回报率，一个门店经营至少20年才合算：前10年回收成本，后10年赚钱。长期经营、稳定收益，这是传统酒店业的经营理念，经济酒店也是酒店业态的一种，长期来看其间是不存在暴利的，应该符合酒店行业的基本发展规律。
另外，从经营的安全性方面考虑，徐曙光说，如果不考虑物业本身的增值，收购物业主要是为了保障长期经营。
按照国际酒店业的发展规律，酒店控股集团旗下的专业物业公司和专业酒店管理公司互相配合，一个负责收购和持有物业，一个负责酒店运营，这是一种非常成熟和传统的酒店业经营模式。但是在中国，却出现了一种独创的轻资产如家模式：纯租赁物业经营酒店，既不是物业公司，也不属于传统意义上的酒店管理公司。
但是在低端星级酒店走向没落，连锁经济酒店取而代之的大趋势下，如家的大胆创新却使得其能够迅速挤占这个巨大的市场空缺，并获得了互联网式的神奇发展。很多业者都觉得，如家模式也许最适合中国国情。
如家模式真的可以一劳永逸地支撑起经济酒店的长期发展吗？短期内能否上市是如家模式的成败关键，否则其资金将难以为继，但是显然并非所有为上市而疯狂扩张的经济酒店都能实现短期上市。
沈南鹏也承认，如家前几年的爆发性增长并非常态。在如家只有10家店时，如果一年新开20家，就是200%的增长率，但当如家拥有了300家店时，一年新开150家，增长率就只有50%了。沈南鹏认为，这意味着如家的管理将发生变化，在拥有快速扩张和大规模复制能力的同时，也要关注自身经营能力的提高。
增长放缓是必然的，在进入常态之后，如家要经营成百年品牌就不得不面临转型，否则就会因为膨胀过快但管理脱节而出现危机。徐曙光这样认为。
如果业者能够重新解读如家的成功，泡沫就不会像去年那样鼎盛了。兴业证券的相关分析师这样认为。
激进者或许过于看重扩张的速度而忽视了酒店经营的本质，但是稳健经营者是否也以为过于保守而失去扩张的大好时机呢？
徐曙光认为，扩张其实不应该为上市计划所主宰，只要保障充裕的资金链条，扩张的时机随时都会产生。由于没有人抢楼，他反倒觉得春节以后出现了很多不错的物业收购机遇。据他透露，格林豪泰最近刚刚在西北签署了购买一家拥有7家物业的企业合同，格林豪泰可以借此完成在西北的布局。
而徐祖荣也表示，并购不能以冒进为代价，当泡沫破灭时，大家都理智了，真正的机会也就来了。
本文链接地址：http://www.kuaijieair.com/news/show-11369.html
经济酒店业界也开始反思。如家创始人沈南鹏认为，目前经济型酒店的确存在泡沫，而对这一行业盲目看好的投资者应该为之负责。汉庭首席运营官张拓则认为，有泡沫不是坏事，就如同洗衣服一样，泡沫去掉之后，剩下的肯定是干净的衣服。
经济酒店业的稳健派代表锦江之星总裁徐祖荣则认为，泡沫其实只是行业过度发展导致的物业成本虚高，但这并不会对保持资金链稳健的连锁酒店企业产生危害。
而同样追求稳健发展的格林豪泰总裁徐曙光说：泡沫的破灭，有利于经济酒店市场回归酒店业的根本属性。
泡沫一度鼎盛
今年春节以后，市场上已经没有经济酒店业者在抢楼了。徐曙光说，很多好的物业都回归到其合理的价值区间。
抢楼这一经济酒店业独有的现象是泡沫兴起的最显著特征。去年，很多有出租意向的酒店物业往往会同时被好几家经济酒店品牌盯上，在风险资本的推波助澜之下，哄抬物业价格的现象比比皆是。据兴业证券的研究报告显示，在北京、上海等一线城市的核心商圈内，经济酒店的平均物业租金从2005年的每天0.8元/平米上涨到2007年的每天1.8元/平米以上，2007年年底，北京二环以内更是出现了每天3元/平米的天价，这引发业界的普遍担忧：那是吞了一剂融肠的毒丸，吃下去就再也吐不出来了。
10年以上的契约式租金支付，每天满房都无法打平的成本支出，怎么算这都是一个血本无归的买卖。如此不计成本的做法令人瞠目结舌。有酒店业者这样评论道。
但是这样的极端做法，只是出现在2007年下半年。当时，如家的高股价支撑的上百倍的市盈率甚至高于百度，汉庭、7天都以千倍市盈率融入近亿美元的风投资金。那一刻，为疯狂的连锁酒店掏腰包的大有人在，因为他们大多为如家的创富神话所蛊惑，做出了和菜场买菜的老奶奶同样水准的投资决策。徐曙光这样开玩笑说。
为了达到迅速上市套现的目的，很多经济酒店业者的扩张已经不以酒店业本身的行业尺度(如投资收益率)来衡量和决策了，而那时正是经济酒店泡沫最鼎盛的时候。如同二级市场上的股价在疯狂冲高时总会套住一部分永不能翻身的高位买入者一样，当狂热的经济酒店业者在吃进根本没有办法消化的天价物业时，许多参与投资的风险投资者可能就此被套牢了。
在那段谁都很疯狂的时间，我们承受了空前的压力。徐曙光说。中国经济型酒店网根据门店数量进行的经济酒店品牌座次排名，几乎为这场军备竞赛起到了推波助澜的作用，每过一个月，除了如家的排名相对稳定之外，前十位中的其他品牌排名都会发生相当大的变化，激进派品牌的排名往往会上升，锦江之星等相对稳健的品牌则一降再降。徐曙光回忆说，当时有不少员工不能忍受被人超越的失落，也有格林豪泰的投资人问徐曙光，别人都在拼命奔跑，为什么格林豪泰不抓住这样前所未有的机遇来进行扩张呢？
我们也在不停地扩张，只是我们始终坚持自己的原则，对于物业尽可能收购而不是租赁，一旦出现抢楼现象，我们就坚决退出。徐曙光说，即使在抢楼成风的去年10月，我们也一直恪守这样的原则，尽管不缺资金，但格林豪泰的钱都是自筹资金，所以一定会很谨慎。
去年，和格林豪泰面临同样尴尬的还有锦江之星。
成立至今已有11年历史的锦江之星，在2006年将其行业第一的位置让给了成立至今才5年多的如家，而且大有被成立不久的7天超越的趋势。
2007年年底，曾经出现了一个让锦江之星重返第一宝座的大好机遇。在国内18个城市拥有26家连锁经济酒店的七斗星因为资金流紧张而决定出售其100%股权。锦江之星早于如家与之进行了并购接洽，但是由于徐祖荣觉得七斗星曾经为了能够快速上市而在门店扩张上不惜成本，所以这个买卖并不合算，于是锦江之星最后选择了退出。
结果，如家以3.4亿元代价将这个行业排名第八的酒店全部吃下，并成就了国内经济型酒店行业并购第一大单。也就是说，如家为七斗星的每家门店支付了至少800万元，而根据测算，如果要成功改建和整合七斗星，如家可能还要将并购成本增加一倍。
这场并购成为如家2007年第四季度忽然亏损的重要原因之一。
泡沫破灭之后
扩张过度导致资金链濒于断裂的现象并不会发生在锦江之星和格林豪泰这样的稳健派身上，因为在他们看来，每一个自营门店的盈利比市场占有率要重要许多，扩张是一个循序渐进的过程，要建立在大部分自营门店盈利的基础之上，即使资金充裕，也不能够操之过急。
2006年在香港上市以后，锦江之星已经拥有大笔募集资金，但锦江之星很少租赁短期物业来建设酒店，而是侧重于以自有物业(自营店)和他人物业(品牌授权)来进行连锁扩张。锦江之星因此而承受着发展过慢、丢失市场占有率的风险。
格林豪泰的徐曙光持有同样的理念。确实存在投资2年就可以回收投资的门店，但是那是特殊情况下发生的个案，不具备代表性，也不可能大量复制。徐曙光说。他对于有的企业甚至愿意以5~8年这样的短租期来经营一个经济酒店的做法显得非常难于理解：如果不能够把物业买下来，我们希望的租期也绝不会少于20年。
在徐祖荣、徐曙光这样从传统酒店业和物业转身而来的经济酒店业者看来，经济酒店的经营和盈利显然是一个循序渐进的长期过程：品牌的培育、人才培养、理念的贯彻、实现收支平衡......这些过程都无法一蹴而就。他们喜欢以万豪、希尔顿的成长作为参照，认为要打造一个真正的国际性连锁酒店品牌，需要整合庞大的相关资源。
从酒店经营层面来看，要在建筑、装璜和服务等各方面都能达到均衡和优秀，以真正取悦于住客，这些都是非常不容易的，需要研究和贯彻很多酒店管理的细节，如设计一个不会过敏、不会生虫、高低合适容易安睡的枕头就需要花很多时间，每一个人性化的细节管理都需要循序渐进。
从投资角度看，按照酒店业平均10%的年投资回报率，一个门店经营至少20年才合算：前10年回收成本，后10年赚钱。长期经营、稳定收益，这是传统酒店业的经营理念，经济酒店也是酒店业态的一种，长期来看其间是不存在暴利的，应该符合酒店行业的基本发展规律。
另外，从经营的安全性方面考虑，徐曙光说，如果不考虑物业本身的增值，收购物业主要是为了保障长期经营。
按照国际酒店业的发展规律，酒店控股集团旗下的专业物业公司和专业酒店管理公司互相配合，一个负责收购和持有物业，一个负责酒店运营，这是一种非常成熟和传统的酒店业经营模式。但是在中国，却出现了一种独创的轻资产如家模式：纯租赁物业经营酒店，既不是物业公司，也不属于传统意义上的酒店管理公司。
但是在低端星级酒店走向没落，连锁经济酒店取而代之的大趋势下，如家的大胆创新却使得其能够迅速挤占这个巨大的市场空缺，并获得了互联网式的神奇发展。很多业者都觉得，如家模式也许最适合中国国情。
如家模式真的可以一劳永逸地支撑起经济酒店的长期发展吗？短期内能否上市是如家模式的成败关键，否则其资金将难以为继，但是显然并非所有为上市而疯狂扩张的经济酒店都能实现短期上市。
沈南鹏也承认，如家前几年的爆发性增长并非常态。在如家只有10家店时，如果一年新开20家，就是200%的增长率，但当如家拥有了300家店时，一年新开150家，增长率就只有50%了。沈南鹏认为，这意味着如家的管理将发生变化，在拥有快速扩张和大规模复制能力的同时，也要关注自身经营能力的提高。
增长放缓是必然的，在进入常态之后，如家要经营成百年品牌就不得不面临转型，否则就会因为膨胀过快但管理脱节而出现危机。徐曙光这样认为。
如果业者能够重新解读如家的成功，泡沫就不会像去年那样鼎盛了。兴业证券的相关分析师这样认为。
激进者或许过于看重扩张的速度而忽视了酒店经营的本质，但是稳健经营者是否也以为过于保守而失去扩张的大好时机呢？
徐曙光认为，扩张其实不应该为上市计划所主宰，只要保障充裕的资金链条，扩张的时机随时都会产生。由于没有人抢楼，他反倒觉得春节以后出现了很多不错的物业收购机遇。据他透露，格林豪泰最近刚刚在西北签署了购买一家拥有7家物业的企业合同，格林豪泰可以借此完成在西北的布局。
而徐祖荣也表示，并购不能以冒进为代价，当泡沫破灭时，大家都理智了，真正的机会也就来了。
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