如家泡沫：风险资本的游戏
- 2008-03-14
- 来源：快捷航空
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| 文章摘要：3月4日，如家发布2007年第四季度财报，该季度总营收3.276亿元，净亏损1520万元。这是如家上市后首次曝出亏损。小心，不要成为经济型酒店投资的牺牲品！如家泡沫要命了！坐在锦江之星上海新虹桥店餐饮... |
3月4日，如家发布2007年第四季度财报，该季度总营收3.276亿元，净亏损1520万元。这是如家上市后首次曝出亏损。小心，不要成为经济型酒店投资的牺牲品！
如家泡沫
要命了！坐在锦江之星上海新虹桥店餐饮区的沙发上，回想起刚刚驾车路上沿途看到的场面，锦江之星旅馆有限公司市场部总监张泽怎么也轻松不起来。
锦江之星的这家店位于吴中路和桂林路口，这里并不是上海人气最高的地段。但在不足4公里长的吴中路周边，却挤下了莫泰、7天连锁酒店、上海优家旅店、上海东湖之旅虹锦酒店等超过8家经济型酒店，其中汉庭竟然在同一区段拥有两家店面！
事实上，锦江之星就是一个后来者，新虹桥店2007年4月18日开业，到现在不到1年。不过，锦江之星店拥有的客房总数最多505间客房，与其他经济型酒店相比房价在这一地段也是最高。
锦江之星扎堆的选择并不是什么新鲜事，现在，经济型酒店们比拼的是开店的速度和密度。门脸对着门脸？那也没关系。
以7天连锁酒店集团为例，在2007年之前，这家之前立足华南市场的经济型连锁酒店在北京仅有一家分店，不到一年的时间，截至2007年12月，7天在北京已有12家分店开业，另外还有8家分店正在筹建。
同样在北京，如家酒店已经开业的分店达到26家，锦江之星营业店数10家，而两家公司正在筹建的新店也都超过10家。上海莫泰酒店利用168、268双品牌计划年内开店突破5家，汉庭则在即将开业的3家门店的基础上，计划年内突破10家。
截至2007年9月，锦江之星已在全国拥有248家连锁店。而行业领头羊如家酒店连锁以3.4亿元人民币收购七斗星经济型连锁酒店100%股权后，拥有酒店数量超过330家。
风险资本的游戏
快速扩张源于快速赢取利润的诱惑。近年来，中国国内星级酒店客房出租率在60%左右，其毛利率在20%到30%，而三星级以下酒店亏损较严重。
经济型酒店的概念产生于1980年代的美国，其价格一般控制在100-200元左右，提供卫生、简约、实用的住宿设施以及早餐，因此在国外也常常被称为B&B酒店，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)的酒店。
中国饭店协会的数据显示，经济型酒店的客房出租率普遍都在80%以上，节假日更是高达90%以上，其毛利率可达到40%甚至超过50%。正是丰厚的利润吸引了风险资本的大举涌入。
如家被视为是风险投资的杰作。2002年，携程与首旅集团共同投资建立如家快捷酒店，启动资金只有1000万元，仅有5家酒店，487间客房。2003年，如家引入包括IDG、美国梧桐创投等境外战略投资者后，开始了大举扩张。2006年10月，如家酒店依靠IPO从纳斯达克融资1.09亿美元。在短短5年时间里，连锁门店已覆盖80个城市，扩张速度早已超越了锦江之星。
更多的风险资本正在加入这场疯狂游戏。2007年7月，汉庭酒店连锁获得鼎晖创投基金、成为基金、北极光创投、IDG-Accel成长基金和保银资本五家投资机构共8500万美元的融资；9月，美林集团、德意志银行和美国华平基金联手以股权与债务相结合的方式，向七天酒店投资9500万美元，这是七天酒店第二轮融资，上一次是在2006年年底，当时华平基金投入1000万美元拿下了七天酒店的20%股份。
资本驱赶众多经济型酒店开始步入快速圈地的行列中。数据显示，2005年中国市场排在前10名的经济型酒店品牌规模平均增长速度为74%，2006年增速已经达到140%，这个速度在短短一年内几乎翻了一番。
资本的进入可能导致任何一个行业的疯狂，经济型酒店当然也不例外。一些受这种狂潮带动、但尚未获得风险投资的品牌，首先遭遇了资金链断裂的绝境，七斗星就是其中之一。
2007年10月，如家以总计约为3.4亿元人民币的价格收购七斗星分布在国内18个城市的26家连锁酒店100%股权，为这家刚刚成立两年的经济型酒店划上了休止符。七斗星创立于2005年9月，定位是体验式商旅经济型酒店。成立之初，七斗星曾踌躇满志计划在2015年之前成为中国连锁酒店的领军人物，规模至少达到1000家以上。然而，七斗星为能够快速上市在门店扩张上不惜成本，平均单店的成本造价高于行业水平15%左右，这无疑为将来被并购的命运埋下伏笔。
七斗星的出发点就是为了上市，目的就已经决定了它的出局。 经济型酒店网CEO胡升阳表示，被如家收购对七斗星来说是一种退出机制，也是一种解脱。
即便是对并购方如家而言，七斗星也没有带来的应有的喜悦。3月4日，如家刚刚发布的2007年第4季度财报显示，2007年如家第4季度总营收3.276亿元人民币，净亏损1520万元人民币。这是如家在上市后首度曝出亏损。如家CEO孙坚表示，亏损的的原因除了因为人民币兑美元的汇兑损失，再就是收购七斗星带来的整合成本的影响。
风险资本已经深刻改变了经济型酒店的游戏规则。中国经济型酒店的市场潜力以及经营者复制如家模式的盲目热情，都让这一新生的产业成为一出比拼速度、比拼资本实力的金钱游戏。
抢楼：飞升的物业成本
上海农业大厦是一家并不起眼的二星级宾馆，座落在上海漕河泾新兴技术开发区。就在最近，这家小宾馆成为一起争夺战的漩涡中心，汉庭酒店和7天同时看中了这个猎物，原因很简单，上海农业大厦紧靠徐家汇商业区，临近轻轨明珠线，交通便捷。
双方各不相让，都希望能将这家宾馆收入自己的怀中。7天更是将竞标额加码30万元，并动用了各种政府、社会关系。这一物业的最后归属仍悬而未决，但双方势必会继续将争夺进行到底。
类似的争夺战早已成为经济型酒店业的家常便饭。对他们而言，日后利润的多寡与早期物业选择的好坏有直接关系。经济型酒店有一定的物业标准：面积需控制在在30006000平米，面积小于3000平米的成本太高，大于6000平米的风险太大；物业结构方面，必须满足过道两边建房的需求；对地段要求交通便利，越是好地段成本也就越高。
如今，经济型酒店原本每天每平米不足1元的租金标准被抬高到2.0元/平米，又从2.0元/平米跳到2.4元/平米，而为了在最短的时间内开足够多的店面，获得较高的市场占有率，不少经济型酒店只要能在保本的基础上稍有营收就会将物业收入囊中。
因经济型酒店86%的物业都是租赁性质，租金上涨给其经营带来了一定的成本风险。据悉，2006年经济型酒店物业的租金上涨几乎是各地住宅房地产价格上涨的35倍，中国饭店协会的数据显示，到2007年经济型酒店的物业成本比2006年增加了40%。而导致物业急速上涨的原因除了房地产本身的上涨外，很大程度上是由于许多以资本运作为目的的经济型酒店，急于通过扩张规模吸引投资，人为抬高了物业价格。
一位七斗星连锁酒店的知情人士告诉《第一财经周刊》，激烈的竞争让连锁酒店物业成本迅速上升，而前两年以高于平均成本15%的价格拿下的物业，现在看却似乎捡了大便宜。
物业的供应紧张同样推高了经济型酒店的物业成本，适合改造成经济型酒店的物业日益稀缺。汉庭每确定一项物业都需要三个以上高管批准，2007年加盟汉庭的副总裁张拓看过的物业超过上千个，但最终能够签约的不足10%。
经济型酒店的物业成本一路飙升，2005年开业的莫泰上海延安路旗舰店，其租金价格要比与其地段相近、房价相差无几的安源路店翻两番还要多，而后者只比前者早开业不到一年时间。
物业成本占经济型酒店整体投资成本的30%，可想而知，40%的物业成本增长率会给迅速扩张中的经济型酒店带来怎样巨大的资金压力。从2007年开始，大多数经济型酒店已经停止了在上海内环寻找物业的进程。
挖店长：3000个店长的缺口
锦江之星莘庄店前厅经理任刚芳是上海本地人，39岁的她说话语速极快，透着一股麻利劲。5年前，莘庄店开业的时候她就在这里担任前厅经理，直到2005年7月被如家天钥桥店高薪挖走。2007年5月，再次从如家回到锦江之星的她，依然是莘庄店前厅经理，时间仿佛跟她开了个玩笑。当时跟我一起进入锦江的同事，现在有些已经做到店长了。她多少有些自嘲地说。
如家的那段职业经历给任刚芳留下的似乎只是压力和忙乱。刚到如家的时候，任刚芳感觉那里跟锦江之星没有差别，很人性化。变化发生在如家上市之后，公司从上到下压力都开始变得很大。前厅经理分管前台，工作量大，总经理确总是觉得这也不好那也不好。同样做一件事情，锦江之星会鼓励，而如家就是跟钱挂钩。工作没做好，罚单就下来了。 任刚芳说。
如家前厅经理实行工作两天休息两天，任刚芳休息时间必须去跑订房协议，光跑还不算，必须签到有效协议，有效协议才和奖金挂钩，这让她一天到晚疲惫不堪。她最后还是选择回到了老东家锦江之星。
对任何一家极速扩张期的经济型酒店而言，一年新开上百家店面，对管理、服务和人员培训都是极大的考验，一旦脱节就会影响品牌的发展和投资收益。统计数据显示，中国的经济型酒店三年以前全国有300个店长，现在则需要3000个店长，三年时间增加2700个店长，这一人才缺口无疑是巨大的。
随之而来的就是像任刚芳一样的人才流动。各家经济型酒店纷纷开出极具诱惑力的高薪、高职位，寻找店长和成熟员工。很现实的情况就是高薪挖人人难留。原本五年能做到店长现在两年就做了。高薪挖来了之后希望越大失望越大，或者是拔苗助长，或者又被别人挖走了。据统计，2006年，经济型酒店店长的平均年薪为86600元，是普通员工的6倍，店长的流动率为2.65%，而员工流动率则为店长流动率的6倍。
胡升阳说，最终形成的就是一个扭曲的经济型酒店市场：开店速度跟店长培养的速度差距很大，形成了传导效应，人员跟不上=管理跟不上=效益下降=营业额下降=投资人没耐心=撤资。
为了控制投资节奏，锦江之星已经将此前所定的到2010年开1000家店的目标调整到600家。目前，锦江之星已经开业的酒店达到400家。公司认为这样是稳妥的，符合规律的。
沉重的隐形成本
一方面是不断增加的经济型酒店数量和持续上涨的物业成本，另一方面经济型酒店的入住率和利润空间却在不断缩减。中国饭店协会调查数据显示，中国经济型酒店的入住率已从2005年的平均89%跌至2006年的平均82.4%；平均客房价格从2005年的328元降到了209元；经济型酒店单店年回报率由两年前的30%50%下降到15%以下。
市场开拓初期高达90%以上的入住率已经一去不返了。在锦江之星，管理层会结合各酒店物业、地段等实际情况制定考核标准，对位置较偏的个别酒店，达到70%的出租率就可以通过考核。显然低出租率不止出现在锦江，锦江之星旅馆有限公司副总裁俞萌表示，目前所有品牌经济型酒店的平均出租率都达不到90%，全年平均在85%87%就已经是不错的业绩。
在单店回报率上，俞萌表示，锦江最早对社会公布的经营毛利率为20%，但现在的银行利息已远超过当时的1.98%，相应的经营毛利率也随之降低，做得好一点在13%-15%，做得差一点在10%左右。
如家酒店店长的压力最大，各项指标均和奖金挂钩。为了完成指标，很多店长即使下班回家了也会惦记着酒店的出租率，并在晚上结算之前打电话给前台询问情况。个别店长甚至采用公司意想不到的手段，如果还有闲置房间宁可自己掏钱租下来，也要保证出租率，好在年底拿到全额奖金。
经济型连锁酒店标准化的制定并不难，关键在于怎样使不同的店做得都一样，每个店为客人提供同样水准的服务。
为了严格执行标准，如家创立时在装修投资、房间布置等方面的做法到现在还在沿用，所以到今天每间客房的成本仍然保持在2001年制定的5万元标准，甚至连电视采购的标准依然是500元一台。如家的单店成本可以说是整个经济型酒店的一个平均标准，不过，现在经济型酒店单店的投资回报周期已经从最初的23年，延长至5年左右。
在如家的预算中，严格控制每年每家酒店营业收入的3%作为维护费用，费用每年累积，日常各个酒店的维护费用控制1.5%，简单维修包括墙面、卫生间等酒店可以自主使用，管道系统、外墙的维修由公司总部来执行，费用从累积维修基金中划拨。
设置在客房正中完全透明的浴室，曾是七斗星倡导体验式消费的创新之举。但在七斗星被如家收购后，这项创新成了如家的累赘，经济型酒店的客人无法接受透明的浴室，实际上七斗星60%80%的出租率也说明了这一点。七斗星需要改造，不过高额的装修成本让如家望而却步：3.4亿元收购26家门店，如家已经支付了每家门店800万1000万的成本，如再对其进行改造，如家还得再投入每间客房5万元的改造费用。这几乎会把每家店的投资成本增加了1倍。
负责锦江之星恒隆店工程改造的王峰告诉《第一财经周刊》，每间客房的装修成本最高的是锦江之星和汉庭酒店，约为7万元一间，莫泰、格林豪泰约为6万元一间，如家约为5万元一间。
彩色墙面、印花被子、廉价地板，市场的后入者们复制了如家的身形，却忽视了对折旧率等隐性成本的关注。经济型酒店翻新周期通常在3年左右，但是在装修、配件方面初期投入相对较高的锦江之星可以将翻新时间延长到4、5年。锦江之星最早就是做酒店的，他在平衡成本和折旧率方面有自己独到之处。胡升阳表示，市场上很多经济型酒店在开店初期虽然通过降低装修成本等手段节约了投资成本，但日后的维修成本肯定会相应增加，实际上抬高了隐性成本。
而为了节省能源成本，锦江之星对盥洗用水的水温亦有讲究，冬天保持在42-45度，夏天40-43度，别小看一两度，油量成本会相差很多。此外，中央空调的能源费用比单体空调投入多三倍，有些物业租下来的时候中央空调都装好了，锦江之星照样会改成单体，因为中央空调能耗太大。
与复制品作战
2007年7月，上海闵行区畹町路上一家莫泰旅店正在装修，其建成后将成为这一地区规模最大的宾馆。在莫泰紧张施工的同时，与之相隔不远、水清南路锦江之星的员工们不禁有些担心自家的入住率。锦江之星总经理助理杨月敏更是在莫泰装修完成前后多次扮作公司客户去打探消息，当她看到对手房间设计的缺点和留有水印的卫生间配件后，给出了不如锦江好的结论，但仍然不能彻底去除同事们的担心。
每天入住客人中60%是预定的会员，很多客人我都认识，这部分客源很稳定。相对于莫泰168，我觉得商务客人更喜欢我们的设计。说话间，杨月敏偶尔还会跟熟识的客人寒暄一两句。
的确，随着竞争者不断出现在周边，杨月敏们似乎已经感受到空气中剑拔弩张的气息。
一直以来，经济型酒店都是在与传统的三星级酒店争夺客源。2007年之前，国内有星级酒店12800家，其中四~五星级3200家，剩下9000余家低星级酒店完全能满足去市场上2000家经济型酒店的客源需求。但截至2007年底，国内签约的经济型酒店数量已经达到了4000家，显然经济型酒店未来从三星级酒店市场继续瓜分客源更加艰难，至少在数量上会减少。
随着国内自费旅游人数的增加，过去被忽略的基础旅游市场重新受到关注，经济型酒店的竞争焦点开始从跑马圈地向市场细分转移。
为了进一步扩大市场份额，并细分不同的客户市场，上海莫泰已推出了两个创新品牌，一是针对年轻客户的YotelQQ，另外一个则是针对海外游客的驿居品牌。YotelQQ的装修相对简单，采用一体式卫浴，其单体酒店的客房数量仅为普通经济型酒店的一半，约50间左右，其价格仅为100元/夜左右。而每夜定价约300元的驿居品牌则是采用浓重中国式格调装修的经济型商务酒店，主要是用于吸引海外游客。
锦江之星旗下达到三星级层次的专业商务酒店 锦江白玉兰已经在试营业，但其投资回收周期要较锦江之星长，预计在67年左右。此外，锦江之星还计划在今年上半年推出一个快捷酒店品牌，并计划将房间价格控制在150元左右。
汉庭酒店连锁2月20日正式更名为汉庭酒店集团，并宣布除已有的汉庭酒店和汉庭快捷两个成熟品牌外，还会增加定位在低端市场的汉庭客栈。
不同客户群体对住宿产品有着差异性的需求。如家酒店管理学院培训总监包小阳表示，如家也会往上做，因为酒店价格越高利润也会增加。而往下做，100块一间的客房在市场上也会具有一定的吸引力，但在基本费用不变的情况下，降低价格就等于降低了纯利润，投资人的利益可能无法保障。
在所有的游戏参与者都摆出一副高、中、低端通吃样子的时候，就只剩下一个现实：惨烈的对决仍将继续。
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如家泡沫
要命了！坐在锦江之星上海新虹桥店餐饮区的沙发上，回想起刚刚驾车路上沿途看到的场面，锦江之星旅馆有限公司市场部总监张泽怎么也轻松不起来。
锦江之星的这家店位于吴中路和桂林路口，这里并不是上海人气最高的地段。但在不足4公里长的吴中路周边，却挤下了莫泰、7天连锁酒店、上海优家旅店、上海东湖之旅虹锦酒店等超过8家经济型酒店，其中汉庭竟然在同一区段拥有两家店面！
事实上，锦江之星就是一个后来者，新虹桥店2007年4月18日开业，到现在不到1年。不过，锦江之星店拥有的客房总数最多505间客房，与其他经济型酒店相比房价在这一地段也是最高。
锦江之星扎堆的选择并不是什么新鲜事，现在，经济型酒店们比拼的是开店的速度和密度。门脸对着门脸？那也没关系。
以7天连锁酒店集团为例，在2007年之前，这家之前立足华南市场的经济型连锁酒店在北京仅有一家分店，不到一年的时间，截至2007年12月，7天在北京已有12家分店开业，另外还有8家分店正在筹建。
同样在北京，如家酒店已经开业的分店达到26家，锦江之星营业店数10家，而两家公司正在筹建的新店也都超过10家。上海莫泰酒店利用168、268双品牌计划年内开店突破5家，汉庭则在即将开业的3家门店的基础上，计划年内突破10家。
截至2007年9月，锦江之星已在全国拥有248家连锁店。而行业领头羊如家酒店连锁以3.4亿元人民币收购七斗星经济型连锁酒店100%股权后，拥有酒店数量超过330家。
风险资本的游戏
快速扩张源于快速赢取利润的诱惑。近年来，中国国内星级酒店客房出租率在60%左右，其毛利率在20%到30%，而三星级以下酒店亏损较严重。
经济型酒店的概念产生于1980年代的美国，其价格一般控制在100-200元左右，提供卫生、简约、实用的住宿设施以及早餐，因此在国外也常常被称为B&B酒店，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)的酒店。
中国饭店协会的数据显示，经济型酒店的客房出租率普遍都在80%以上，节假日更是高达90%以上，其毛利率可达到40%甚至超过50%。正是丰厚的利润吸引了风险资本的大举涌入。
如家被视为是风险投资的杰作。2002年，携程与首旅集团共同投资建立如家快捷酒店，启动资金只有1000万元，仅有5家酒店，487间客房。2003年，如家引入包括IDG、美国梧桐创投等境外战略投资者后，开始了大举扩张。2006年10月，如家酒店依靠IPO从纳斯达克融资1.09亿美元。在短短5年时间里，连锁门店已覆盖80个城市，扩张速度早已超越了锦江之星。
更多的风险资本正在加入这场疯狂游戏。2007年7月，汉庭酒店连锁获得鼎晖创投基金、成为基金、北极光创投、IDG-Accel成长基金和保银资本五家投资机构共8500万美元的融资；9月，美林集团、德意志银行和美国华平基金联手以股权与债务相结合的方式，向七天酒店投资9500万美元，这是七天酒店第二轮融资，上一次是在2006年年底，当时华平基金投入1000万美元拿下了七天酒店的20%股份。
资本驱赶众多经济型酒店开始步入快速圈地的行列中。数据显示，2005年中国市场排在前10名的经济型酒店品牌规模平均增长速度为74%，2006年增速已经达到140%，这个速度在短短一年内几乎翻了一番。
资本的进入可能导致任何一个行业的疯狂，经济型酒店当然也不例外。一些受这种狂潮带动、但尚未获得风险投资的品牌，首先遭遇了资金链断裂的绝境，七斗星就是其中之一。
2007年10月，如家以总计约为3.4亿元人民币的价格收购七斗星分布在国内18个城市的26家连锁酒店100%股权，为这家刚刚成立两年的经济型酒店划上了休止符。七斗星创立于2005年9月，定位是体验式商旅经济型酒店。成立之初，七斗星曾踌躇满志计划在2015年之前成为中国连锁酒店的领军人物，规模至少达到1000家以上。然而，七斗星为能够快速上市在门店扩张上不惜成本，平均单店的成本造价高于行业水平15%左右，这无疑为将来被并购的命运埋下伏笔。
七斗星的出发点就是为了上市，目的就已经决定了它的出局。 经济型酒店网CEO胡升阳表示，被如家收购对七斗星来说是一种退出机制，也是一种解脱。
即便是对并购方如家而言，七斗星也没有带来的应有的喜悦。3月4日，如家刚刚发布的2007年第4季度财报显示，2007年如家第4季度总营收3.276亿元人民币，净亏损1520万元人民币。这是如家在上市后首度曝出亏损。如家CEO孙坚表示，亏损的的原因除了因为人民币兑美元的汇兑损失，再就是收购七斗星带来的整合成本的影响。
风险资本已经深刻改变了经济型酒店的游戏规则。中国经济型酒店的市场潜力以及经营者复制如家模式的盲目热情，都让这一新生的产业成为一出比拼速度、比拼资本实力的金钱游戏。
抢楼：飞升的物业成本
上海农业大厦是一家并不起眼的二星级宾馆，座落在上海漕河泾新兴技术开发区。就在最近，这家小宾馆成为一起争夺战的漩涡中心，汉庭酒店和7天同时看中了这个猎物，原因很简单，上海农业大厦紧靠徐家汇商业区，临近轻轨明珠线，交通便捷。
双方各不相让，都希望能将这家宾馆收入自己的怀中。7天更是将竞标额加码30万元，并动用了各种政府、社会关系。这一物业的最后归属仍悬而未决，但双方势必会继续将争夺进行到底。
类似的争夺战早已成为经济型酒店业的家常便饭。对他们而言，日后利润的多寡与早期物业选择的好坏有直接关系。经济型酒店有一定的物业标准：面积需控制在在30006000平米，面积小于3000平米的成本太高，大于6000平米的风险太大；物业结构方面，必须满足过道两边建房的需求；对地段要求交通便利，越是好地段成本也就越高。
如今，经济型酒店原本每天每平米不足1元的租金标准被抬高到2.0元/平米，又从2.0元/平米跳到2.4元/平米，而为了在最短的时间内开足够多的店面，获得较高的市场占有率，不少经济型酒店只要能在保本的基础上稍有营收就会将物业收入囊中。
因经济型酒店86%的物业都是租赁性质，租金上涨给其经营带来了一定的成本风险。据悉，2006年经济型酒店物业的租金上涨几乎是各地住宅房地产价格上涨的35倍，中国饭店协会的数据显示，到2007年经济型酒店的物业成本比2006年增加了40%。而导致物业急速上涨的原因除了房地产本身的上涨外，很大程度上是由于许多以资本运作为目的的经济型酒店，急于通过扩张规模吸引投资，人为抬高了物业价格。
一位七斗星连锁酒店的知情人士告诉《第一财经周刊》，激烈的竞争让连锁酒店物业成本迅速上升，而前两年以高于平均成本15%的价格拿下的物业，现在看却似乎捡了大便宜。
物业的供应紧张同样推高了经济型酒店的物业成本，适合改造成经济型酒店的物业日益稀缺。汉庭每确定一项物业都需要三个以上高管批准，2007年加盟汉庭的副总裁张拓看过的物业超过上千个，但最终能够签约的不足10%。
经济型酒店的物业成本一路飙升，2005年开业的莫泰上海延安路旗舰店，其租金价格要比与其地段相近、房价相差无几的安源路店翻两番还要多，而后者只比前者早开业不到一年时间。
物业成本占经济型酒店整体投资成本的30%，可想而知，40%的物业成本增长率会给迅速扩张中的经济型酒店带来怎样巨大的资金压力。从2007年开始，大多数经济型酒店已经停止了在上海内环寻找物业的进程。
挖店长：3000个店长的缺口
锦江之星莘庄店前厅经理任刚芳是上海本地人，39岁的她说话语速极快，透着一股麻利劲。5年前，莘庄店开业的时候她就在这里担任前厅经理，直到2005年7月被如家天钥桥店高薪挖走。2007年5月，再次从如家回到锦江之星的她，依然是莘庄店前厅经理，时间仿佛跟她开了个玩笑。当时跟我一起进入锦江的同事，现在有些已经做到店长了。她多少有些自嘲地说。
如家的那段职业经历给任刚芳留下的似乎只是压力和忙乱。刚到如家的时候，任刚芳感觉那里跟锦江之星没有差别，很人性化。变化发生在如家上市之后，公司从上到下压力都开始变得很大。前厅经理分管前台，工作量大，总经理确总是觉得这也不好那也不好。同样做一件事情，锦江之星会鼓励，而如家就是跟钱挂钩。工作没做好，罚单就下来了。 任刚芳说。
如家前厅经理实行工作两天休息两天，任刚芳休息时间必须去跑订房协议，光跑还不算，必须签到有效协议，有效协议才和奖金挂钩，这让她一天到晚疲惫不堪。她最后还是选择回到了老东家锦江之星。
对任何一家极速扩张期的经济型酒店而言，一年新开上百家店面，对管理、服务和人员培训都是极大的考验，一旦脱节就会影响品牌的发展和投资收益。统计数据显示，中国的经济型酒店三年以前全国有300个店长，现在则需要3000个店长，三年时间增加2700个店长，这一人才缺口无疑是巨大的。
随之而来的就是像任刚芳一样的人才流动。各家经济型酒店纷纷开出极具诱惑力的高薪、高职位，寻找店长和成熟员工。很现实的情况就是高薪挖人人难留。原本五年能做到店长现在两年就做了。高薪挖来了之后希望越大失望越大，或者是拔苗助长，或者又被别人挖走了。据统计，2006年，经济型酒店店长的平均年薪为86600元，是普通员工的6倍，店长的流动率为2.65%，而员工流动率则为店长流动率的6倍。
胡升阳说，最终形成的就是一个扭曲的经济型酒店市场：开店速度跟店长培养的速度差距很大，形成了传导效应，人员跟不上=管理跟不上=效益下降=营业额下降=投资人没耐心=撤资。
为了控制投资节奏，锦江之星已经将此前所定的到2010年开1000家店的目标调整到600家。目前，锦江之星已经开业的酒店达到400家。公司认为这样是稳妥的，符合规律的。
沉重的隐形成本
一方面是不断增加的经济型酒店数量和持续上涨的物业成本，另一方面经济型酒店的入住率和利润空间却在不断缩减。中国饭店协会调查数据显示，中国经济型酒店的入住率已从2005年的平均89%跌至2006年的平均82.4%；平均客房价格从2005年的328元降到了209元；经济型酒店单店年回报率由两年前的30%50%下降到15%以下。
市场开拓初期高达90%以上的入住率已经一去不返了。在锦江之星，管理层会结合各酒店物业、地段等实际情况制定考核标准，对位置较偏的个别酒店，达到70%的出租率就可以通过考核。显然低出租率不止出现在锦江，锦江之星旅馆有限公司副总裁俞萌表示，目前所有品牌经济型酒店的平均出租率都达不到90%，全年平均在85%87%就已经是不错的业绩。
在单店回报率上，俞萌表示，锦江最早对社会公布的经营毛利率为20%，但现在的银行利息已远超过当时的1.98%，相应的经营毛利率也随之降低，做得好一点在13%-15%，做得差一点在10%左右。
如家酒店店长的压力最大，各项指标均和奖金挂钩。为了完成指标，很多店长即使下班回家了也会惦记着酒店的出租率，并在晚上结算之前打电话给前台询问情况。个别店长甚至采用公司意想不到的手段，如果还有闲置房间宁可自己掏钱租下来，也要保证出租率，好在年底拿到全额奖金。
经济型连锁酒店标准化的制定并不难，关键在于怎样使不同的店做得都一样，每个店为客人提供同样水准的服务。
为了严格执行标准，如家创立时在装修投资、房间布置等方面的做法到现在还在沿用，所以到今天每间客房的成本仍然保持在2001年制定的5万元标准，甚至连电视采购的标准依然是500元一台。如家的单店成本可以说是整个经济型酒店的一个平均标准，不过，现在经济型酒店单店的投资回报周期已经从最初的23年，延长至5年左右。
在如家的预算中，严格控制每年每家酒店营业收入的3%作为维护费用，费用每年累积，日常各个酒店的维护费用控制1.5%，简单维修包括墙面、卫生间等酒店可以自主使用，管道系统、外墙的维修由公司总部来执行，费用从累积维修基金中划拨。
设置在客房正中完全透明的浴室，曾是七斗星倡导体验式消费的创新之举。但在七斗星被如家收购后，这项创新成了如家的累赘，经济型酒店的客人无法接受透明的浴室，实际上七斗星60%80%的出租率也说明了这一点。七斗星需要改造，不过高额的装修成本让如家望而却步：3.4亿元收购26家门店，如家已经支付了每家门店800万1000万的成本，如再对其进行改造，如家还得再投入每间客房5万元的改造费用。这几乎会把每家店的投资成本增加了1倍。
负责锦江之星恒隆店工程改造的王峰告诉《第一财经周刊》，每间客房的装修成本最高的是锦江之星和汉庭酒店，约为7万元一间，莫泰、格林豪泰约为6万元一间，如家约为5万元一间。
彩色墙面、印花被子、廉价地板，市场的后入者们复制了如家的身形，却忽视了对折旧率等隐性成本的关注。经济型酒店翻新周期通常在3年左右，但是在装修、配件方面初期投入相对较高的锦江之星可以将翻新时间延长到4、5年。锦江之星最早就是做酒店的，他在平衡成本和折旧率方面有自己独到之处。胡升阳表示，市场上很多经济型酒店在开店初期虽然通过降低装修成本等手段节约了投资成本，但日后的维修成本肯定会相应增加，实际上抬高了隐性成本。
而为了节省能源成本，锦江之星对盥洗用水的水温亦有讲究，冬天保持在42-45度，夏天40-43度，别小看一两度，油量成本会相差很多。此外，中央空调的能源费用比单体空调投入多三倍，有些物业租下来的时候中央空调都装好了，锦江之星照样会改成单体，因为中央空调能耗太大。
与复制品作战
2007年7月，上海闵行区畹町路上一家莫泰旅店正在装修，其建成后将成为这一地区规模最大的宾馆。在莫泰紧张施工的同时，与之相隔不远、水清南路锦江之星的员工们不禁有些担心自家的入住率。锦江之星总经理助理杨月敏更是在莫泰装修完成前后多次扮作公司客户去打探消息，当她看到对手房间设计的缺点和留有水印的卫生间配件后，给出了不如锦江好的结论，但仍然不能彻底去除同事们的担心。
每天入住客人中60%是预定的会员，很多客人我都认识，这部分客源很稳定。相对于莫泰168，我觉得商务客人更喜欢我们的设计。说话间，杨月敏偶尔还会跟熟识的客人寒暄一两句。
的确，随着竞争者不断出现在周边，杨月敏们似乎已经感受到空气中剑拔弩张的气息。
一直以来，经济型酒店都是在与传统的三星级酒店争夺客源。2007年之前，国内有星级酒店12800家，其中四~五星级3200家，剩下9000余家低星级酒店完全能满足去市场上2000家经济型酒店的客源需求。但截至2007年底，国内签约的经济型酒店数量已经达到了4000家，显然经济型酒店未来从三星级酒店市场继续瓜分客源更加艰难，至少在数量上会减少。
随着国内自费旅游人数的增加，过去被忽略的基础旅游市场重新受到关注，经济型酒店的竞争焦点开始从跑马圈地向市场细分转移。
为了进一步扩大市场份额，并细分不同的客户市场，上海莫泰已推出了两个创新品牌，一是针对年轻客户的YotelQQ，另外一个则是针对海外游客的驿居品牌。YotelQQ的装修相对简单，采用一体式卫浴，其单体酒店的客房数量仅为普通经济型酒店的一半，约50间左右，其价格仅为100元/夜左右。而每夜定价约300元的驿居品牌则是采用浓重中国式格调装修的经济型商务酒店，主要是用于吸引海外游客。
锦江之星旗下达到三星级层次的专业商务酒店 锦江白玉兰已经在试营业，但其投资回收周期要较锦江之星长，预计在67年左右。此外，锦江之星还计划在今年上半年推出一个快捷酒店品牌，并计划将房间价格控制在150元左右。
汉庭酒店连锁2月20日正式更名为汉庭酒店集团，并宣布除已有的汉庭酒店和汉庭快捷两个成熟品牌外，还会增加定位在低端市场的汉庭客栈。
不同客户群体对住宿产品有着差异性的需求。如家酒店管理学院培训总监包小阳表示，如家也会往上做，因为酒店价格越高利润也会增加。而往下做，100块一间的客房在市场上也会具有一定的吸引力，但在基本费用不变的情况下，降低价格就等于降低了纯利润，投资人的利益可能无法保障。
在所有的游戏参与者都摆出一副高、中、低端通吃样子的时候，就只剩下一个现实：惨烈的对决仍将继续。
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