经济型酒店上演三国演义

　用资本的力量比赛开店速度　　日前，有消息称7天连锁酒店集团（下称“7天”）正在积极进行融资，融资金额可能达到6000万～7000万美元，并计划2008年上市。　　记者追访了7天的CEO郑南雁。虽然不愿意透露融资的细节，但郑南雁并不否认7天正在融资。继去年底获得华平的1000万美元资金后，这将是最近一年里“7天”的第二次融资。　　去年10月26日，如家快捷酒店（下称“如家”）先拔头筹，成功登陆纳斯达克，募资超过1亿美元；12月15日，锦江集团把包括锦江之星旅馆在内的酒店资产打包在香港上市，并把募得资金中的10.9亿港元按比例注入锦江旅馆投资。　　而数月后的今天，7天也已经不满足于去年年底华平投入的1000万美元，把融资目光放得更远，并抛出了上市的计划；同行中的七斗星声称2008年上市；上海莫泰168更欲抢在2007年第三季度登陆纳斯达克……　　可见，经济型连锁酒店经过了从摸索到发展创新的几年历练，已经形成了从全国性到区域性的几大领军品牌，并进入了资本角力的“战国时代”。　　“三足鼎立”之势　　北京、华东、华南——中国经济的三块热土，既是经济型连锁酒店这两年疯狂圈地的主战场，也成为了三大品牌势力依托的总部基地。　　1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选择了上海梅陇，建成中国第一家具经济型酒店雏形的旅馆。次年，梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90％，锦江之星一举成名。　　而上海，也由此而成为中国经济型酒店发展最迅猛、竞争最激烈的城市。　　可惜的是，锦江之星作为中国第一个吃螃蟹者，并没有抓紧时间，发挥先行性优势——从1996年到2003年的7年里，锦江之星的开店速度一直波澜不惊，截至2003年，竟然只有15家分店，年平均开店数不足三家，而且都集中在上海或周边地区，没有形成全国性的规模效应——这就给了新兴品牌“后来居上”的空间和可能性。　　于是，携程的创办者之一沈南鹏与他的“如家”虽然来晚了5年，但却以最快的速度赶上来了。　　仅用4年时间，2002年才创立的如家后来居上：截至2006年8月21日，“如家”在全国的门店总数已经达到123家，超越了锦江之星。　　以锦江之星、莫泰168、格林豪泰等组成的海派势力，与如家、汉庭、速8等京派势力分别从各自的老巢上海、北京两大中心城市出发，沿京广铁路和京沪高速南下——从环渤海到长三角、珠三角等，都成为了他们势均力敌的争锋之地。　　战火蔓延至华南，珠三角的心脏城市广州才猛然苏醒。　　无论是7天，还是岭南佳园……整个华南体系的崛起都比京沪慢了半拍。7天在广州建成第一家店的时候，如家甚至已经早一步登陆了广州，而锦江之星也早已气势汹汹杀入珠三角。　　探索的“慢”与追随的“快”　　不过，郑南雁认定，走得早不如走得快，关键是后来者如何找到自己那一片蓝海。　　锦江之星为什么慢？恰恰因为它走在前头。而7天牢牢把握的，是与当年如家一样的“后发优势”。　　锦江之星的投资者是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一“锦江国际集团”，该集团旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司——这决定了它拥有雄厚的背景和资金实力。　　然而，由于是初次试水经济型酒店，包括当时的掌舵人徐祖荣在内都对经济型酒店的理解尚未成熟，只停留在通过节约投入降低成本而让利消费者的简单概念上——第一批店的客房都没有地毯或木地板，只铺了一种叫Armstrong的特殊耐磨材料，床下的水泥甚至裸露着，以此来节约装修费用。　　此时的锦江之星跟它的名字（锦江之星旅馆）一样，只能算是引入了酒店管理体系的清洁廉价旅馆，并未能建立好成型的标准和模式，头2年期间也仅仅开了5家连锁店。　　边走边看，直到2000年，锦江之星才开始引入连锁概念，以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式也从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，不过店面发展速度依然缓慢，2000年至2003年6月9日，连锁店仅从5家发展到15家。　　“三足鼎立”之势　　前期的“慢”也许并不能完全怪责锦江之星。由于此前国内完全没有成功的经验与模式可以借鉴，先行者往往面临着市场成熟度不足、组织经验欠缺等种种困境，需要步步为营，摸着石头过河。　　而摸索得来的宝贵经验，往往却是被后来者顺手“拿来”就用。无论沈南鹏、郑南雁还是陈贤这些后起之秀，都不忌讳向记者承认他们是追随着先行者的脚步，借鉴了他们成功的经验而崛起的。　　就是因为锦江之星，才有了后来的如家。让沈南鹏和季琦再次产生创业冲动的契机是在做携程的销售评定时，发现两家没有得到星级评定的连锁酒店锦江之星和新亚之星的客房出租率长年都保持在90％以上，甚至经常客满。沈南鹏敏锐地感觉到这是一个重大的商机。　　2002年创立如家前，沈南鹏首先就直接借鉴了锦江之星花了5年时间总结出来的经验——摒弃传统酒店的大而全，低成本运营、低价格销售。　　而如家运作过程中又充分融合了网络力量——建立客房预订系统、订房中心、网站、会员俱乐部、大客户系统、800电话等，比锦江之星作了进一步的创新。因而，如家能在短短4年内追上锦江之星，俨然威胁其中国经济型连锁酒店第一品牌的地位。　　显然，如家的这些经验，却又被再晚一步成立的7天所借鉴，最后，郑南雁总结和创新了一套自己独特的运营模式——严格的成本控制系统、单一而有力的会员制营销、疯狂快速的圈地运动……　　“我们的发展速度已经比锦江之星和如家都要快。7天从第一家分店成立到现在还不到两年半，如家比我们早三年成立。而7天目前的开店总数已经相当于如家去年的分店数，也就是我们用不到两年的时间，跑完了如家跑了四年的路程。”对于媒体总是因为7天成立时间较晚而把他们归入经济型连锁酒店品牌的“第二梯队”，郑南雁显然并不认同，“预计到今年年底，7天的分店总数将会排到全国第三，直营店数量更会超过锦江之星，我不知道‘第三’应该算是哪个梯队。”　　在采访的过程中，郑南雁和岭南佳园连锁酒店总经理陈贤都不谋而合地告诉记者，广州这两大经济型连锁酒店品牌今年都已经拟定了挥军京沪的计划：7天的目标是争取今年之内在北京市场上的开店量排到第二，超过先进去的锦江之星，仅次于如家，而在上海市场，年底前起码会开七到八家分店，有可能接近十家；岭南佳园也表示会把握2008年奥运的商机，争取奥运前在北京建立2到4家分店。

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