经济型酒店井喷的幕后“操盘手”

　　这是一个经济型酒店的黄金时代！　　近期，7天把今年开店目标从80家～90家调整到100家。锦江酒店发布公告，将与锦江股份分别出资11亿元和2.75亿元注入锦江旅馆，年底计划扩张酒店150家以上，达到260家～280家。诸多经济型酒店也制定了宏伟的开店目标。　　数字语言预示着2007年经济型酒店将呈现井喷状态。经济型酒店井喷　　在2001年之前，国内的经济型酒店基本是“锦江之星”一家称雄。如今则是经济型酒店的春秋时代。以如家为典型，发展堪称“加速度”。其在2002年半年内开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，到了2007年1月，竟达到127家。并于2006年在美国上市。　　7天连锁酒店的CEO郑南雁告诉记者：“在如家上市时，7天连锁酒店（以下简称7天）只有十多家。而到了年底，与如家的店数比就从1∶10的比率追到了近1∶3，增幅达50%。而其他几家经济型酒店也都达到了15%以上的增长。”　　经济型酒店大发展有其市场环境的诱因。“城市商务需求与日剧增。同时，许多大中城市都有500家以上低星级或者无星级需要翻新的，历史在10年以上的酒店，正是更新换代之时。这给了经济型酒店广阔空间。”7天品牌总监全曼午告诉记者。　　同时，如家的成功先例又成为促使经济型酒店井喷的催化剂。幕后操盘手 　　一个有意思的现象是，经济型酒店的数家排头兵都与如家或携程有些渊源。　　如家联席董事长沈南鹏是携程的创始人，门店数为国内第4位的7天CEO郑南雁，曾任携程网主管营销的副总裁。而位列第7名的“汉庭”CEO季琦，也曾是携程前CEO，同时是如家的创业者之一。去年底在北京刚开业的桔子酒店CEO吴海，也曾是携程的资深副总裁。　　这些人的共性是，有着IT业的背景，资本运作的经验和国际化的视野。　　同时经济型酒店的经营也借鉴了携程——利用IT平台、网络营销的特点。经济型酒店能提供快捷的网络查房、会员制，如家销售会员卡已达到110万张，购卡值就有近2亿元。　　全曼午告诉记者，7天的管理架构也类似IT业项目制。有三个层级的干部，根据不同的项目和业务，分配到不同的委员会。营销上采取会员制。　　如家采取了直营+特许加盟方式。特许加盟方式又采用了特许+管理的方式规避风险，有效控制。所有加盟者可以提供物业，进行分红，但是不能参与酒店的经营，店长则由总部派出。而7天干脆就保守地采取直营模式，由开发部门，一个个区域扫楼，寻找合适的地址。资本也是强势“操盘者”　　经济型酒店的大发展，背后少不了资本的支撑，从而得以极速扩张，之后又吸引更多的风投介入。　　“经济型酒店具有高成长性和高回报的特点。而高速成长性，则更是受到风投机构青睐的重要原因。”如家联席董事长沈南鹏向记者表示。　　去年底，紧跟如家脚步，大摩投入2000万美元买下莫泰的20%股权，7天也获得美国华平投资集团注资。　　“现在即使是一些规模刚到4家~5家、十来家的连锁酒店，也被资本和基金追得很厉害。”全曼午告诉记者。桔子酒店CEO吴海也告诉记者，曾有十几家风投机构与他接触过。　　实际上，目前这批经济型酒店的职业经理人，还有一个共同的背景，熟悉或原本就从事过风险投资的运作。这使经济型酒店的管理者与资本的诉求有着天然的接近性。决战未来　　郑南雁告诉记者，经济型酒店都在加紧布点，是为了形成优势区域，为以后3～5年的竞争做准备。如果在优势区域成为提及率第一的品牌更能经受持久竞争，竞争越是激烈，品牌提及率第二、第三的企业生存压力就更大。　　目前，一些经济型酒店品牌市场开发模式强调区域领先模式，开发团队专注一个城市，即在规定时间、规定区域进行开发，以便更好地深入开掘一个城市。　　目前，行业梯队间差距正在拉大，规模效应和区域优势已成企业经营主导性因素。　　“7天追赶如家，加速扩张，是为了下一轮的前四强决战，而这个决战甚至有可能在一两年后就要到来。”全曼午表示，也许在一年后，当如家开到300家、锦江200来家，莫泰、7天各100多家的规模时，这些壮大的酒店势必围剿传统小酒店，进入兼并重组阶段。犹如当年家电业的格局转换历程，必将出现一场大战。

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