汉莎收购目标存挑战 实施多品牌策略
- 2009-12-05
- 来源：快捷航空
- 点击量:13
| 文章摘要：我们乐观,但不天真。12月2日,欧洲最大的航空公司汉莎航空（LHAG.DE）市场副总裁HubertFrach在接受本报记者独家专访时,这样回应对航空客运量回升的判断。一个月前,法兰克福机场（FRAG.... |
我们乐观,但不天真。
12月2日,欧洲最大的航空公司汉莎航空（LHAG.DE）市场副总裁Hubert Frach在接受本报记者独家专访时,这样回应对航空客运量回升的判断。一个月前,法兰克福机场（FRAG.DE）公布了三季报,报告期内的客流量同比下跌了2.8％,稍后该机场公布10月业务数字,显示其当月客流量达460万人次,同比跌幅减缓至1.9％,该公司认为业务量持续改善轨迹。
花旗分析师Andrew Light对此指出,预计法兰克福机场在四季度的客流量跌幅将缩窄至1％,到2010年一季度将回复到1％的轻微增长,到2011年,增长将达2.5％。
考虑到这一以交通量计的欧洲第三大机场正是汉莎航空的本土双枢纽之一,这是个好消息。Frach表示,尽管高端客户业务仍然疲软,公司平均收益水平仍然很低,但汉莎尝试争夺包括休闲市场等众多细分市场,这是个如何维持商业模式平衡的问题。这正是汉莎乐观但拒绝天真的背景:虽然期待高端业务会归来,只是归来程度会有多高却无法回答。
这为汉莎去年以来接连导演多起并购提供了最佳说明。汉莎兼并收购的哲学是,必须能令我们接触到新市场与新客户,或者为当前的市场提供更好的产品。Frach说最近完成的对奥地利航空收购,就为汉莎进一步打开了中欧市场。
多品牌策略
包括新近完成整合的BMI与奥航,汉莎航空集团旗下的客运航空公司品牌多达11个,其中包括瑞航、布鲁塞尔航空等传统网络承运人,也包括德国之翼这样的低成本航空和意大利汉莎等区域承运人,若再算上汉莎作为小股东的航空公司,则还要再加上捷蓝（参股15.6％）与卢森堡航空（参股13％）两个品牌。
这远远多于欧洲其余三大对手旗下的客运航空品牌:法荷航空拥有8个客运航空品牌（包括法航与荷航在内）,算上参股的意航与肯尼亚航空,数目将增加至10个,但仍少于汉莎;英航拥有包括自身在内的四个客运航空公司品牌和另外两个参股的航空公司;伊比利亚航则只有两个客运航空品牌。
我们相信每个独立品牌都有独立的客户群以及面向独特市场,将某个品牌从市场上拿下来只会让某个独特的客户群失望。Frach如是解读汉莎庞大的品牌体系。
这并非维持低估多品牌体系的难度,主管汉莎的品牌管理、市场销售并为此直接向汉莎航空董事会成员、市场与销售执行副总裁Thierry Antinori报告的Frach显然也明白这点:今年7月,由于首次将BMI包括在集团业绩中（之前仅作为联营公司）,整个汉莎航空集团的客运航空运力提升了5.8％,尽管汉莎航空本身（不包括瑞航与BMI）的客运运力下调了0.2％。而在此前的4－6月季度,汉莎经历了欧洲六家大型航空公司中最剧烈的客座数危机（跌幅为3.2％）与乘客利润跌幅（达15.8％）,瑞银分析师Jarrod Castle质疑这表明汉莎的运力调整在其复杂的品牌体系下似乎效率不足。
Frach对此称,汉莎的策略是,每个航空公司品牌都需要为各自的业绩与盈利能力负责。在集团层面,运力调整的驱动力是服务需求的改变,包括飞机运力以及运价的调整。他反对以飞机运力调整力度作为唯一的判断指标,以亚洲市场为例,我们总体上维持了我们的网络,只在个别市场进行了运力调整, 这还包括商务舱座位数的调整我们不必死板地只对飞机运力进行调整,这是灵活性。
花力气维护多品牌体系的意义,在于能让客户有充足的选择。例如（汉莎航空公司大中国区董事）冯楚伦就因此能在中国营销一篮子的优质航空公司,多品牌体系还能提供协同效应并达成经济规模。Frach说。
Andrew Light也同意,在行业下行的挑战下,汉莎由此在亚洲市场,特别是中国市场表现尤其出色。Frach声称:在中东航空公司于中欧航线投入新运力的竞争下,我们不单保住了我们的份额,甚至在亚洲提升了我们的份额。
收购目标的挑战
更大的挑战来自整合长期亏损的收购目标,例如连年亏损的奥航。
但至少目前这仍不是问题。根据10月28日汉莎公布的三季报,由于以低于账面价值的收购价收购奥航,季度内汉莎录得了6100万欧元的一次性投资收益,但实际上奥航的运营在今年三季度造成了7570万欧元的损失。这令奥航今年头9个月的亏损额高达2.42亿欧元。
提及何时能看到整合带来的收益,Frach表示,这很难有一个清晰的答案。从我们过往的经验看,特别是从瑞航的例子看,整合产生的协同效应很显著,可以说是民航整合史上的一次杰作。总体而言,我认为整合时间取决于被整合目标的品质。以新近整合的布鲁塞尔航空为例,从宣布整合到将常旅客计划 Miles & More移植到该品牌,只用了9个月的时间,非常迅速。
不过,汉莎也无意彻底改写奥航的品牌定位。奥航是一个有超过50年历史的传统品牌,对于这种品牌,我们要维持该品牌传统的品质、可靠性以及安全性。Frach认为,提升品牌价值的更加途径,是与包括酒店、零售商、金融机构等合作方结盟并提供合作产品,例如联名信用卡。
Frach表示,尽管高端客户业务仍然疲软,公司平均收益水平仍然很低,但汉莎尝试争夺包括休闲市场等众多细分市场,这是个如何维持商业模式平衡的问题。这正是汉莎乐观但拒绝天真的背景:虽然期待高端业务会归来,只是归来程度会有多高却无法回答。
本文链接地址：http://www.kuaijieair.com/news/show-14875.html
12月2日,欧洲最大的航空公司汉莎航空（LHAG.DE）市场副总裁Hubert Frach在接受本报记者独家专访时,这样回应对航空客运量回升的判断。一个月前,法兰克福机场（FRAG.DE）公布了三季报,报告期内的客流量同比下跌了2.8％,稍后该机场公布10月业务数字,显示其当月客流量达460万人次,同比跌幅减缓至1.9％,该公司认为业务量持续改善轨迹。
花旗分析师Andrew Light对此指出,预计法兰克福机场在四季度的客流量跌幅将缩窄至1％,到2010年一季度将回复到1％的轻微增长,到2011年,增长将达2.5％。
考虑到这一以交通量计的欧洲第三大机场正是汉莎航空的本土双枢纽之一,这是个好消息。Frach表示,尽管高端客户业务仍然疲软,公司平均收益水平仍然很低,但汉莎尝试争夺包括休闲市场等众多细分市场,这是个如何维持商业模式平衡的问题。这正是汉莎乐观但拒绝天真的背景:虽然期待高端业务会归来,只是归来程度会有多高却无法回答。
这为汉莎去年以来接连导演多起并购提供了最佳说明。汉莎兼并收购的哲学是,必须能令我们接触到新市场与新客户,或者为当前的市场提供更好的产品。Frach说最近完成的对奥地利航空收购,就为汉莎进一步打开了中欧市场。
多品牌策略
包括新近完成整合的BMI与奥航,汉莎航空集团旗下的客运航空公司品牌多达11个,其中包括瑞航、布鲁塞尔航空等传统网络承运人,也包括德国之翼这样的低成本航空和意大利汉莎等区域承运人,若再算上汉莎作为小股东的航空公司,则还要再加上捷蓝（参股15.6％）与卢森堡航空（参股13％）两个品牌。
这远远多于欧洲其余三大对手旗下的客运航空品牌:法荷航空拥有8个客运航空品牌（包括法航与荷航在内）,算上参股的意航与肯尼亚航空,数目将增加至10个,但仍少于汉莎;英航拥有包括自身在内的四个客运航空公司品牌和另外两个参股的航空公司;伊比利亚航则只有两个客运航空品牌。
我们相信每个独立品牌都有独立的客户群以及面向独特市场,将某个品牌从市场上拿下来只会让某个独特的客户群失望。Frach如是解读汉莎庞大的品牌体系。
这并非维持低估多品牌体系的难度,主管汉莎的品牌管理、市场销售并为此直接向汉莎航空董事会成员、市场与销售执行副总裁Thierry Antinori报告的Frach显然也明白这点:今年7月,由于首次将BMI包括在集团业绩中（之前仅作为联营公司）,整个汉莎航空集团的客运航空运力提升了5.8％,尽管汉莎航空本身（不包括瑞航与BMI）的客运运力下调了0.2％。而在此前的4－6月季度,汉莎经历了欧洲六家大型航空公司中最剧烈的客座数危机（跌幅为3.2％）与乘客利润跌幅（达15.8％）,瑞银分析师Jarrod Castle质疑这表明汉莎的运力调整在其复杂的品牌体系下似乎效率不足。
Frach对此称,汉莎的策略是,每个航空公司品牌都需要为各自的业绩与盈利能力负责。在集团层面,运力调整的驱动力是服务需求的改变,包括飞机运力以及运价的调整。他反对以飞机运力调整力度作为唯一的判断指标,以亚洲市场为例,我们总体上维持了我们的网络,只在个别市场进行了运力调整, 这还包括商务舱座位数的调整我们不必死板地只对飞机运力进行调整,这是灵活性。
花力气维护多品牌体系的意义,在于能让客户有充足的选择。例如（汉莎航空公司大中国区董事）冯楚伦就因此能在中国营销一篮子的优质航空公司,多品牌体系还能提供协同效应并达成经济规模。Frach说。
Andrew Light也同意,在行业下行的挑战下,汉莎由此在亚洲市场,特别是中国市场表现尤其出色。Frach声称:在中东航空公司于中欧航线投入新运力的竞争下,我们不单保住了我们的份额,甚至在亚洲提升了我们的份额。
收购目标的挑战
更大的挑战来自整合长期亏损的收购目标,例如连年亏损的奥航。
但至少目前这仍不是问题。根据10月28日汉莎公布的三季报,由于以低于账面价值的收购价收购奥航,季度内汉莎录得了6100万欧元的一次性投资收益,但实际上奥航的运营在今年三季度造成了7570万欧元的损失。这令奥航今年头9个月的亏损额高达2.42亿欧元。
提及何时能看到整合带来的收益,Frach表示,这很难有一个清晰的答案。从我们过往的经验看,特别是从瑞航的例子看,整合产生的协同效应很显著,可以说是民航整合史上的一次杰作。总体而言,我认为整合时间取决于被整合目标的品质。以新近整合的布鲁塞尔航空为例,从宣布整合到将常旅客计划 Miles & More移植到该品牌,只用了9个月的时间,非常迅速。
不过,汉莎也无意彻底改写奥航的品牌定位。奥航是一个有超过50年历史的传统品牌,对于这种品牌,我们要维持该品牌传统的品质、可靠性以及安全性。Frach认为,提升品牌价值的更加途径,是与包括酒店、零售商、金融机构等合作方结盟并提供合作产品,例如联名信用卡。
Frach表示,尽管高端客户业务仍然疲软,公司平均收益水平仍然很低,但汉莎尝试争夺包括休闲市场等众多细分市场,这是个如何维持商业模式平衡的问题。这正是汉莎乐观但拒绝天真的背景:虽然期待高端业务会归来,只是归来程度会有多高却无法回答。
本文链接地址：http://www.kuaijieair.com/news/show-14875.html
