华侨城：打造“旅游+地产”百年老店

　　今年是华侨城集团主营业务整体上市后全面拓展的第一年，也是华侨城在新的管理层带领下整合创新、红红火火进行第二轮布局的新起点。如何提升核心竞争能力，打造稳定持续增长的百年老店，华侨城董事、总裁刘平春以集团化的视角为投资者细细解读华侨城的战略规划。

　　央企退出地产提供机遇

　　记者：华侨城一直是走旅游+地产的模式，整体上市后这两大块业务分别是什么定位？

　　刘平春：很多投资者总是询问华侨城到底是做地产还是做旅游？我们的思路是做旅游+地产。第一，旅游、地产是华侨城的两个主营业务，整体上市以后都是我们要大力发展的主营业务。第二，旅游和地产两大业务的关系在华侨城的商业模式和理念中，是密不可分的一对兄弟，兄弟不是指这两项业务的经营特点、周期和资金比重的关系完全一致，而是在实际运作中将他们当成共同实现企业发展目标的两个砝码。

　　对于整体上市后的华侨城，我们需要完善公司结构，构筑集团化的业务结构。华侨城不会采取小公司的即期利润策略，我们的长远之道是生存战略，打造百年老店。这要求华侨城始终保持在行业的引领地位，获得行业中最核心利润价值，同时还必须是稳固发展、有长期策略的公司。从国内外经验来看，一个大公司通常会拥有多项业务，一般来说应包括现金流业务、即期盈利业务和未来盈利业务，这是支持公司长远发展的基础。

　　记者：国资委提出78家央企退出地产业务，以及非酒店主营业务的央企剥离酒店业务，这对华侨城提供了怎样的机遇和挑战？

　　刘平春：这对华侨城来说肯定是机会。国资委提出的整合会让市场上出现新的供应资源，这对我们来说意味着选择，已经有央企主动和华侨城接触，希望协议转让在北京的土地项目，甚至给出一些优惠。我们需要仔细考察和筛选。同时，这种整合还可以提供一些灵活的合作方式，比如合作开发、股权置换等。

　　我们在筛选这些地产项目时比较谨慎，首先要强调优质性，其次是强调风险控制性。不仅是土地价格的风险问题，还有管理风险，原有员工如何处理，如何建立新的系统等问题。酒店业务更加复杂，质量参差不齐，盈利能力差别较大，是一个复杂的博弈过程。我们认为这肯定是一个机会，肯定有不少优质资源，公司已经给战略发展部下达了任务，对整合形势做出分析，努力筛选优质目标。12