国航总经理孔栋解构国航

　　2010年的国航辉煌无比，无论成功收购深航的南下战略，还是前三季财报将近100亿元的净利润，都引得世人瞩目。而带领国航迎来这一切的，是中航集团历史上的第三任总经理孔栋。

　　孔栋一直给媒体低调而神秘的感觉。三年前，2008年，孔栋走马上任，却遭遇全球金融危机的寒冬，油价雪崩更令中国三大国有航空公司都出现严重亏损；面对前任领导人创造的国航辉煌历史，面对从盈利50亿到浮亏100亿的巨大落差，孔栋如履薄冰。三年中，他力挽狂澜，国航实现了从巨亏到辉煌的大逆转。殊不知，在这漂亮的业绩背后，三年中的孔栋带领国航经历着的是比往常任何时期都巨大的考验。

　　再选择一次　我还是会做燃油套期保值

　　主持人：孔总，让我们从2008年的时候说起，因为从那个时候开始，您就任中航集团的总经理和国航的董事长。现在回首三年的时间过去了，您觉得这三年当中，对您来说，哪一年有没有相对来说最艰难的时候？是08年吗？

　　孔栋：最艰难的当然是2008，我把它作为我终生难忘的2008。为什么这样讲呢？在08年，我接任国航董事长后，恰恰是国家大事最多的一年，应该就是三四个月后，发生了汶川地震，而且又是我们国航非常重要的基地四川，在发生重大灾害后的第二天，我就赶到现场。跟着回来，国航有T3的转场，把新的大楼建好了，我们要准备迎接奥运会了，奥运那么多的运动员，那么多的国家元首，几乎80、90%是国航承担的，都完成的非常好。

　　第二个针对当时的背景，金融危机。我们已经提出了过冬的概念，那一年，各种管理点找了几百个，节约了十几亿的成本。但是没有想到，就是在你的身边，在你的眼前，出现了油料套期保值，一下子带进去了70多亿的帐面浮亏，事件发生在奥运刚刚过去，那时候的精力都保证奥运，绝对不能出任何问题，等我们发现油价的趋势后，采取了非常多的措施，按照国际会计规则，选择了套期保值的工具，形成了帐面的浮亏还是很严重的，而且不只一个中央企业出现了问题。

　　我跟他们曾经开过玩笑，本来一个公司会遭遇到这个在经济发展的客观环境中的一些起起伏伏，但是不会有这么大的起伏。这个可以说一个在天上，一个在地下，我的前任把企业交给我的时候有近50亿的利润。

　　主持人：很不错。

　　孔栋：当然是很不错，而且中国民航是非常骄傲的领跑者，经过一年我们在帐面上亏损了100亿，一正一反就是150亿，对员工和各级管理人员是多大的打击，大家都对国航另眼相看，国航怎么了，出这么大的问题，只有我们自己知道，这个问题的实质是什么地方。

　　主持人：当时承受最多压力的是您吗？

　　孔栋：我觉得是我。但国航做油料套期保值，一路上，从指导思想上，到今天为止，我不接受一种批评，我们是投机套利心理。我觉得作为一个负责任的上市航空公司必须关注高成本，有很高成本之后，这个企业是无法盈利的。在2008年的夏天，油价每桶147美金，这个数字我是永远不会忘记的，占整个经营成本是40%以上的，我们不采取一定的保护，我们怎么来控制成本呢？

　　主持人：如果现在再让你回头再做一次选择的话，还是会做套期保值？

　　孔栋：还是会做。我们不能够一朝被蛇咬，十年怕井绳，这是经营者都要做的事情，无非是我们对金融衍生工具的认识，我们选择或者说我们避险的意识要比以前强得多了。我们现在还有点持仓量，结束了这一轮的套保以后，我们会认真研究，向有关部门提出正式的申请，还是要做下去。因为对一个航空公司实在是太重要了。

　　主持人：如果说经历过2008年套保浮亏让您印象终身难忘的事情之后，得出一些经验和教训，在未来的路上防止这件事上栽跟头，您有什么教训？

　　孔栋：首先是要有很强的风险意识。实践证明很多大公司都是轰然倒下的，一个是风险规避的意识要从最高领导传递下去，一级一级的要传递到有关的机构。第二个是规矩，一定要立的非常好，什么时候该平仓就平仓，该停手就停手。不能有博的意识。

　　主持人：在亏损之后，国家给东航、南航都有注资，国航没有，国航最后是怎么走出来？打了一个翻身仗的呢？

　　孔栋：2009年，我们打了两个仗，一个叫安全的攻坚仗，第二个是效益的翻身仗，要求我们全部员工共同努力。在国有资本金的支持上讲，确实，我们也希望得到点支持，但是我从心理上又治了一口气，我说我有这个信念，国家不注资，完全可以走出这场泥潭，因为我看到了东航拿走了90个亿，南航拿走了45亿，没有钱了，一共就150亿。兄弟企业比我们困难，他们拿走也是应该的。因为当时作为中央企业来说，真正破产，这个后果是很严重的。

　　严格的说，我们是赢在战略，赢在我们的信心，也赢在我们的班子和队伍，没有这几个要素，我们不会取得2009年的成绩。2009年，所有我见过的世界上优秀的航空公司的CEO都是给我投来很羡慕的目光。国航怎么搞的，怎么能有这么好的利润呢。我们当年的利润严格说是全球的，基本上是第一的位置。 12345