夏农：在凯悦标准和本土实践间寻找平衡

　　自1957年首家凯悦酒店在美国洛杉矶开业以来，截至2010年3月31日，凯悦酒店集团已在全球45个国家地区拥有434家酒店。翻开凯悦进驻中国的记录：从1986年至今，凯悦集团在中国已正式运营20余家酒店。如今，时任任凯悦集团大中华区投资开发高级副总裁的夏农踌躇满志地告诉记者，他计划在2010年把这个数字刷新至30-35家。
　　
　　正如夏农所说，Can Do、Will Do、Fit，是凯悦甄选合作伙伴的择偶标准。夏农和凯悦的结缘，又何尝不是基于对这一标准的共识。从一个半路出家的hotelier成长为一个具备优秀的Can Do管理能力、卓越的Will Do运营能力和充分Fit凯悦理念的高级职业经理人，夏农对他在凯悦的十年心怀感恩。

　　而现在，他将带着这一标准，扎根远东，继续猎寻更优质的发展机会。

　　记者：作为凯悦集团大中华区投资开发高级副总裁，您的主要职责是拓展凯悦集团在中国大陆、台湾地区等地的发展机会。在选择业主方合作伙伴时，凯悦一般会从哪些方面去考虑?

　　夏农：选择业主方时，凯悦会从三方面进行考虑：Can Do、Will Do、Fit。

　　首先是Can Do：要有开发五星级酒店的能力。业主必须具备充足的资金，还要具备有经验的开发人才或者外部顾问团队;第二：Will Do。在具备开发五星级酒店的相关能力以外，业主还要有意愿严格按照凯悦的品牌设计，建造和运营这个国际水准的酒店。有钱不愿意花不行，有钱不会花也不行;最后一个是Fit，合作双方必须有足够的信任和默契。酒店管理公司与业主的合作就像结婚。双方需要在各自利益最大化的前提下，信赖对方，支持对方。凯悦的管理合同最短二十年，可能还会延期，因此双方在二十年这个漫长的时间里是否拥有风雨同舟，和谐相处的关系是最重要的。

　　记者：喜达屋、希尔顿等一些国际品牌酒店集团都是上市公司，而凯悦作为一个家族企业，之前一直没有上市，除了这点不同之外，凯悦与其他酒店管理公司比较，管理和品牌特色还表现在哪里呢?

　　夏农：本质上我们都是属于一种性质的公司，可能只是采取的商业策略有少许的不同。就像汽车行业，既有法拉利和劳斯莱斯，也有奔驰宝马，还有丰田日产，从限量版的小众品牌到针对大众群体的低端产品，每个企业都在寻找合适自己的定位和竞争策略。凯悦也是一样，找准定位，有所为有所不为，将自己最擅长的一面拿来为客户服务是公司的最重要战略。对凯悦而言，我们的策略是贵精不贵多，在适度的发展速度的前提下重点强调创意、质量和服务。凯悦自2009年11月在美国主板上市后，股东和市场无疑会对凯悦的未来的成长性有更高的要求，但是这个成长并非仅指酒店数量或客房数的增长，同时还有公司盈利的成长。所以凯悦会以满足以业主、酒店客人及员工三个最重要客户的需求为最高的目标，以单体酒店的未来收益为衡量发展我们新的酒店，而不是片面追求管理客房数量的增加。倘若管理的客房的数量多了一倍，但其中有一半是亏损的，即使管理费有所增加，但是酒店管理公司的品牌会受到很大的损失，从长远来讲是杀鸡取卵，得不偿失的错误策略。

　　虽然凯悦已经成为一个上市公司，市值也达到70亿美元，但凯悦从企业文化和价值取向上仍然保持着家族企业良好的传统，即珍惜品牌，与人为善，着眼长远和正直守信。很多凯悦的骨干都在凯悦从基层做起，一直做到高管，凯悦也一向以提拔内部员工作为干部选拔的优先策略。这样的人力资源策略使每个凯悦旗下的酒店都能保持凯悦文化的DNA，以及服务品质和标准。12