金陵酒店总裁侯峰：发挥国内酒店集团本土化优势

　　在中国本土酒店集团当中，金陵是特殊的。当其它酒店集团靠重组或资本收购的形式做大的时候，金陵是靠自主管理和管理输出的软实力进行扩张成长的。而随着中国在国际上影响力的逐步加大，中国酒店市场逐渐成为亚洲乃至世界酒店业发展的一个中心，中国特色与本土文化等概念成为金陵与国际品牌酒店竞争的利器。在南京市场，金陵与希尔顿、香格里拉等品牌酒店短兵相接的结果也表明，与跨国巨头竞争，本土酒店企业并非机会全无，反而可能在竞争中成长得更加快速。在迈点网记者采访金陵酒店管理公司总裁侯峰先生过程中，他就提到我们最大优势是懂中国的文化、当地的市场，没有把胳膊伸得很长，在我们熟悉的市场把这个优势充分发挥出来。在与国际品牌酒店竞争中，也许金陵的以己之长击彼之短，走差异化发展道路更值得本土酒店集团学习。

　　酒店资产管理和经营要分开

　　迈点网：近些年国有企业重组的步伐一直没有停下来，从之前的首旅集团重组、锦江集团重组到现在的岭南集团、华侨城重组，重组是否是国有企业酒店集团化发展的一个必经之路？

　　侯峰：这要看从哪些方面看这个问题了，如果单从资产角度来看的话，国有酒店集团重组是做大，因为资产重组在一起肯定是大了。但从酒店经营的角度来看的话不一定，因为资产和经营要分开，从酒店经营管理角度来看我并不赞成，我并不认为国有企业重组是增强酒店经营管理实力的一个有效途径。像金陵没有重组过，只是资产调整过，把一部分优质资产拿出来上市，金陵饭店集团的资产并没有重组。

　　迈点网：有业内人士认为国有酒店集团几乎都是政府用行政手段捏合在一起的酒店联合体，这种现实使国有酒店集团难以采用传统规律来运作品牌连锁，您对此怎么看？

　　侯峰：这种重组说的是酒店资产的重组，并不是经营方面的。实际上包括首旅建国、锦江集团特别是我们金陵，我们经营和资产都是分开的。锦江可能特殊点，因为锦江是上海市政府把锦江旗下所有的酒店都归到了酒店管理公司，自己管自己的酒店。而金陵有接近80家成员酒店，95%以上是经营公司自己通过市场化运作帮助别人管理酒店，而并不是政府的酒店归到我们旗下，我们帮政府管或者只做政府的酒店。所以国有企业重组的话是国有企业资产方面的重组，并不是经营方式上的重新调整。


　　迈点网：从资产方面来看，您是赞成资产和经营分开的？

　　侯峰：是的，一个集团必定应该是有重资产、重资本的，同时也要有重经营，轻资产的公司的。我们公司是重经营轻资产，这样面对危机时资产的调整率和你就没关系了，但现在国内大部分的酒店集团大部分都是资产、经营结合在一起的。
　
　　迈点网：这有什么区别呢？

　　侯峰：区别很大，我在美国工作20多年，在希尔顿等几家大的公司也做过，美国的公司是做资产的就是专做资产管理的，做经营的就是专做经营。在中国过去五年十年间房地产、物业增值的速度是非常快的，做资产管理的公司在商业地产方面的暴利远远超过了一个经营公司的盈利水平。所以一个做资产的公司经营的重心会放在如何让资产产生更多的利润增值，而经营是靠经营酒店资产去赚钱的，经营是以市场为主并不是以资产增值为主，资产的增值和经营者关系不大。最本质的区别是经营和资产管理重心不一样，酒店能不能赚钱从我们经营者角度看是经营模式、管理方法好不好，资产增值不是我们工作的目标。

　　迈点网：您认为国有企业要做大做强面临着哪些方面的问题需要解决？

　　侯峰：这里面有很多问题，第一个资产的管理和经营的概念要弄清楚，一定要分开。资产的管理是要做资本的，而资产的经营是做品牌的，一个是通过品牌及资源的整合、经营管理去带来利润，另一个是通过资本的增值去带来利润，这是完全不同范畴的事情。

　　第二法人治理结构一定要在每个企业充分体现出来，特别是在酒店经营公司当中，一个太强大的企业特别是在资产方面强大的企业往往是忽视很多正常公司规范化的运作程序的。一个经营公司没有资产，但讲究的是规范和制度，我觉得规范和制度应该是大型国有企业应该注重的。

　　第三是人才，国有企业因为体制方面的问题，往往对目前市场上最高端的、最有经验的人才缺乏吸引力。从市场角度来看，国有企业往往因为体制上比较保守、机制比较落后、对市场灵敏度比较低，它不像体制比较灵活的股份制、合资、独资、民营企业那样对市场敏感度非常高。123