7天酒店“放羊”式管理：高效率与低成本

　　信息失真与管理效率低下，是7天CEO郑南雁一度担心的问题。特别是他执掌的经济型连锁酒店7天开始一路小跑，门店的数量呈几何式扩张的时候，这种担忧随着公司管理模式的局限开始升级。

　　30家分店是7天梳理管理模式的开始。2006年底，郑南雁召集高管们反思公司的管理思路原有的自上而下的指令式传递，虽然能保证总部的强势地位，但随着门店的增加，这种优势正在变为劣势。

　　开会过后，管理层得出的结论是以新的管理理念，即放羊式的管理理念替代原有的思路，用放羊机制赋予分店店长更大的自主权，不用凡事都等待总部的指令。

　　与此同时，借助一直以来投入颇大的IT系统来优化管理流程，建设基于IT系统的分支运营体系，保证了企业通过信息共享而不是靠控制和命令做出反应。

　　论拧毛巾的能力，我们可能没别人强，因为成本管理里有规模效应的因素，我们的开店数还不及其他公司。但郑南雁认为，经过管理架构调整后，7天的整个信息传递能变得更快捷，而且形成自下而上的传动。

　　2009年，7天的分店规模已近300家，总部参与运营管理的人数依然保持在350人左右，在郑南雁看来，调整取得了效果，因为300家店与100家店需要的管理人员一样，这意味着管理的成本得到了有效的控制。

　　放羊：不管的效率

　　7天总结的放羊理论，缘于这么个前提：假设牧羊人和羊的目标都是一致的，即要让羊吃得饱一点。所以羊会自动向水草茂盛的地方走，而牧羊人则要引导领头羊走正确的路，并不断鞭策落后的羊，这样一个牧羊人就可以同时放上千只羊。因此，只要牧羊人与羊的目标一致，管理成本就可大大降低。

　　郑南雁看来，很多公司都是在强化总部的权力。这种传统的管理理念，虽然使得总部较为强势，权力也高度集中，但如果不能抓大放小，无疑提高了管理成本，消耗了管理层的精力。于是，从2007年初，公司开始做整个管理架构的调整。

　　学计算机出身的郑南雁，非常强调技术的进步与人的进步。他理想中的管理模式，是借助IT系统的力量，使总部和分店的管理趋于扁平化。中间的节点越多越容易犯错，因此，尽量减少管理的层级，并且不断削弱总部硬性管理的职能，而转化为支持的职能，也许能使整个团队在分店规模迅速膨胀的同时，依然能举重若轻。

　　在具体的实施当中，首先要改的，是人的思想，郑南雁表示，这也是较难的一关。如果在放权的同时，店长如果只是一昧地接收指令，显然是在被动地工作。我们比较强调人的能动性。

　　与此同时，公司的绩效考核也在发生变化。在此之前，七天最初的考核，是根据单店的开房率和利润率来评价店长的工作。因为经济型酒店的模式，是在建好一套标准化体系后，迅速复制到各家分店，而各分店的销售业绩则是公司的盈利来源。

　　但是，要实行放的文化，要首先保证分店（店长和员工）的利益和公司的整体利益一致，如果店长只是盯着本店的收入，就不能发挥协作精神，不利于各分店的合作。所以，7天现在的绩效考核不是给每个店以独立的目标和利润指标，而是要看给它能够给7天整个网络带来多少贡献，例如说，这家分店的客人如果要住到其他分店去，管理的店长必须保证这种转店渠道的畅通，而不是只以是否对自己的分店带来收入为最终目标，这样对7天的会员制营销才能带来实际的帮助。

　　所以说，放养制度实施后，店长的单店作战意识就要转换为团队精神，围绕一个相同的方向去努力。而总部尽可能给予店长相当的自主权，有些决定甚至不需要向总部报备，郑南雁如此表示。

　　不过，放权和收权的尺度，是需要定下原则的，只有分工相对清晰之后，才能更好地界定双方的权责。

　　因此，在此期间，7天也在梳理总部和分店在职能上的分工。据介绍，7天的总部会给予分店店长四线支持（见图），包括收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心。单个的店长要对这四线来负责，郑南雁表示，而总部除了提供相应的支持，还有三线监管的作用，主要包括品质和安全管理、财务稽核与企业文化的监管。

　　对于这种梳理，郑南雁表示，店长的积极性会相应增加，管理成本也会下降。12