如家深耕IT

　　在精细的IT平台之上，如家稳健地拓展着规模，尝试着新商业模式。

　　如家要开四星级酒店了。这个夏天，上海如家酒店管理公司助理副总裁邓树洪率领IT团队，一直处于紧张的准备工作中：命名为和颐的新酒店在9月开业前，所有IT设施要布置好，后台的管理系统也要经过严格的测试，一开业即投入运营中。由于和颐的商业模式与如家并不一样，因此很多管理细节并不能简单地复制如家的IT系统。

　　从经济型连锁酒店进军高端酒店市场，如家筹备了两年多。最初，让如家决策层萌发开四星酒店是客户的反馈信息，当大量客户通过他们的网站或酒店前台的反馈表，询问如家能不能做高端酒店后，如家对市场进行了考察，认为高端酒店不仅是一个新的利润增长点，而且北京、上海等大城市由于经常举办展会，商务人群对高端酒店需求很大。

　　从2002年就开始积累的如家会员，不仅以忠诚度为其贡献了50%以上的定房率，且在如家拓展新商业模式时，提供了大量的潜在用户。会员系统是一座金矿。邓树洪说。他将自己近两年的工作重点分为前台和后台在前台，通过会员等数据的挖掘，找到企业的新利润增长点，并通过与合作伙伴建立联盟，扩张如家的会员规模;在后台，他则着力于业务系统的风险防范，使各业务体系运维在一个安全的IT环境之中，为前台提供稳定的后方保障。邓树洪对自己的工作重心做了如下注解：前台要获得广度，后台则是深度。

　　扩张前台的广度

　　7月15日，邓树洪和其IT团队准备了近1年的新会员系统上线了。有一半的时间是我们抢出来的。邓树洪认为，会员数据的挖掘对管理层的决策分析、业务预测的辅助作用很大，因此他马不停蹄地赶着进度。

　　其实，如家的会员发展简直令人称羡每天有2200多个新会员加入。目前，如家拥有100万名以上的会员，其中活跃用户超过80万人。从如家的业务系统里可以看到其客源构成，其中会员占据了50%，而由中介渠道引来的客户不超过10%，这意味着如家无需将更多的利润分流给中介渠道。今年上半年，我们新开了100多家酒店，稀释了会员的订房比，不然会更高。邓树洪说。目前，如家已经开业的酒店接近400家，如果包括在建和签约的酒店，则接近600家。

　　尽管如家会员增长迅速，但是邓树洪一直在思索如何通过客户数据，扩大如家的销售渠道。邓树洪将很多精力放在不断完善如家的会员系统上，新上线的会员系统已经是第二次升级了。

　　为了获取更详细的客户资料，每一位入住如家的客人，其来源都能体现到会员系统里。在如家的会员系统里，定义了11种客户的类型，如会员、非会员、长住、会议、旅游、中介等。

　　任何有查询权限的人在如家信息系统里查询其任何一家店、任何一天的营业情况，都能清晰地看到各种明细。比如，如家上海徐家汇店在5月20日的营业中，客户构成包括34.6%的会员、24.7%的家宾会员(如家的一种会员)、14.3%的协议用户、16.5%的散客、1.6%的非会员等。由此可以看出如家会员的忠诚度非常高。

　　通过具体细化每个单店的客户构成比，以及通过信息系统汇总全公司客房的客户构成比，如家可以借助这些数据，针对当地市场进行一些行之有效的推广。每天晚上，这些客户数据便通过系统上传到如家的中央系统中，以供管理层分析房价和市场状况，并判断哪部分客户最为重要。

　　基于对客户数据的收集与分析，为了更好地抓住各区域市场的细分客户，如家对管理架构进行了调整。以前，如家的管理架构非常扁平总部之下便是各城市的分公司，但是随着如家经营规模不断扩大，总部很难承担对各区域的细化管理工作，因此如家在去年增加了管理的层级，总部之下分为东、南、西、北和华中5个大区，每个区的管理极限在300家酒店左右;每个大区下面按照地理位置设立更细分的区域，管理极限控制在90~120家酒店;区域下面才是城市，管理极限控制在30~40家酒店。

　　在增加了大区和区域这两个管理层级后，如家的管理更加贴近当地市场。通过会员系统的客源分析以及酒店业务系统的数据分析和预测，各级管理层能制定更加灵活的市场策略。比如桂林、厦门等一些旅游城市，在旅游旺季时会提高房价，在淡季时则需要推出一些促销活动。另外，每个酒店位置不同，所看重的客户来源也不同，位置好的酒店，散客带来的收益最高，而一些位置较偏的酒店，则更多地依赖会员以及口碑，提高入住率。

　　尽管如家的会员在订房时可以享有一些价格优惠，使得他们支付的房价并不是最高的，但是由于他们对如家有较高的忠诚度、贡献了50%以上的入住率，并且也为如家带来了口碑，这令如家无须花太多的推广费用，也能获得高质量的商务人群。

　　不过，如家维护一名会员所支付的成本，在前台看来，其实并不多，无非是一张会员卡的成本，但是后台支付的运营费用却非常高。如家的会员要想查询自己积分和兑换奖励，以往都需要打如家的800电话，这不仅使得其中央系统压力很大，而且如家每天所支付的800电话费的成本是1万多元。新会员系统上线后，将会员积分查询等权限下放到了每家酒店，会员可以通过前台直接查询积分、兑奖，新客户也可在酒店直接申请入会，这样可以降低中央系统的压力，并且省去大量800的电话费用。

　　此外，如家的新会员系统还给如家客户带来了很多方便性。如家的目标客户群集中在40岁以下的白领和中小企业商务客人，他们的知识层次较高且对互联网应用非常熟练。如今，他们持会员卡可以在入住的任何一家如家酒店前台就能查询积分、兑奖，无须拨打电话以及等待反馈，让会员觉得查询与兑奖流程高效便捷。

　　如家维护了大量忠诚客户，才逐渐使得中介成为如家的次要渠道，进而成为今天的补充渠道。那些记录有客户年龄、真实姓名以及消费次数的会员信息，成为如家拓宽渠道的有力筹码。目前，如家和招商银行发行了联名信用卡，持有联名卡的客户在如家订房可以享受较优惠的订房价格招行为如家带来了客人，而客户在如家消费，也为招行增加了收益。

　　如家的会员数据库规模大，与银行、航空等合作，一定是双赢。邓树洪透露，如家正在与南方航空公司洽谈合作，后者的一些旅游产品、商务产品与酒店的关联度比较大，可以与如家的产品与服务互补。

　　无论是管理架构的调整，还是会员系统的升级，如家都是以客户为中心。邓树洪说。

　　深耕后台

　　当前台着力于规模化时，后台一定要深耕，IT要做好深度服务。邓树洪认为，当企业的运营都依赖IT系统时，建立严格的IT流程规范制度和风险防范措施势在必行。他的理念是用IT管理IT，进行后台的深度管理。

　　目前，如家的核心业务都运转在IT平台之上，包括客房预订和入住、会员维护、运营数据分析和预测等业务。如家于2006年在纳斯达克上市后，经历了萨班斯法案的遵从，邓树洪对企业风险防范有了更深刻的体会。IT标准化管理的核心就是风险防范，如果高度依赖IT的企业有任何风险，就运转不下去了。为此，如家成立了IT规划委员会，由CEO、COO、CFO、CIO以及相关部门总监组成，对如家整体的IT进行监控，他们还负责制定各业务的标准化流程，并将这些流程用IT系统管理起来，实行规范化的管理和监控。

　　邓树洪倡导的IT治理，是在公司治理之后，如家更细化的流程管控。他认为，公司治理提供了一个大的管理和法规框架，而IT治理则可以将标准化管理流程落实到细节处，有利于防范及降低企业风险。

　　对于每个业务流程，如家的IT规划委员会要做的事情就是将其一一梳理清楚，再把与IT接口的部分抽出来，制定一套完善的IT标准，管理这些流程，使每个流程在从业务部门IT部门业务部门的流转中，做到有章可循。在如家后台的统一IT平台上，每条核心业务的管理审批流程实现了透明化，IT系统可以记录每一步审批流程是谁做的、谁校验的、如何反馈到业务部门的。

　　用IT系统对IT服务和业务系统进行管理，可以避免人为差错，并且让每个业务步骤有章可循。

　　在规范管理下，如家每家新开业的酒店，其各业务部门的电脑桌面会自动流转业务流程，运营部门将公布开业流程，并且需要填写一系列表单。在业务系统里，还会显示这家新开业酒店属于几类城市、哪个城区、是直营还是特许，有多少间客房、具体开业日期。IT部门接到这些表单后，会在开业前清空酒店培训员工时留下的数据库，并且做好IT密钥，通过这个密钥，酒店管理者可以看到经营情况。此外，IT部门还将开放会员系统、订房系统等。在每个流程做完后，还有专人校验，系统将一一记录，并且将所有结果反馈给运营部门。当所有的准备工作做完后，IT系统将指向开业的时间，当新酒店开始营业后，管理平台会全部启动数据传送等应用。每个业务人员的电脑桌面会自动弹出任务。邓树洪说。

　　企业发展到这个阶段，拼的是后台，谁的管理系统做得好，决策就更精准，市场策略也会更迅速。邓树洪的目标就是要将如家的核心竞争力运行在一个可靠的IT体系之上。