“空中管家”迷航

中国公务机市场与GDP数字的增长并不匹配，在“空中管家”梦想背后是一个尚不成熟，增长乏力的“海市蜃楼” “米果王”蔡衍明要把自家产的糖果和饮料作为航食带上自己的公务机——湾流G200——这可不像把它们放进私家车那么容易，需要许多令人头痛的航食审查程序。 不过，当这位台湾旺旺集团董事长将价值2亿元人民币的“坐驾”托管给金鹿公务机公司（以下简称金鹿公司）运营时，蔡和他的公司省去了不少麻烦事。 现在，除了采购公务机的价格谈判由其亲自出马外，其余的工作包括保障飞行安全、降低成本运营，零配件、维修维护工具的采购，航食的配购，以及后期的维修维护，甚至于机长和空姐的选聘等等——这些专业性极强的工作都委托给金鹿公司一手操办。在欧美，金鹿这样的公司被称为“空中管家”。 金鹿公司是中国第四大航空公司海航集团的控股子公司，年平均接待乘客2600名；年平均飞行3800-4000个小时；在中国公务机市场约占据70%的份额。在中国，像金鹿公司这样的运营商还有国航和上海航空的公务机公司。去年5月，这三家运营商一起参与了旺旺集团私人公务机的竞标，结果毫无悬念——金鹿公司获胜。 私人公务机是在行政事务和商务活动中用作交通工具的飞机，一般为9座以下的小型飞机，可乘4人─20人。如果将普通的航班比作面向大众的“公共大巴”，那么公务机则类似于“私家车”或“空中的士”。 今年8月18日，蔡衍明将“坐驾”正式交付金鹿公司管理。虽然对未来的收益三缄其口，但是金鹿公司董事长杜小平称，湾流G200型公务机的成功交付，是金鹿公司实现由单一提供包机飞行的运营商向以执管为重点的专业管理服务商战略转型的重要里程碑。据金鹿公司首席市场官袁兵兵透露，目前还有2架执管的私人公务机项目正在谈判过程中。 8月25日，中国民航总局批准了金鹿公务机有限公司更名为金鹿航空有限公司。金鹿由通用航空企业转为公共航空运输企业，并获得了商务旅游包机运营执照。这同样让杜小平感到欣喜。 成长中的金鹿很容易让人联想起20世纪80年代兴起的美国最大的公务机公司TAG Aviation、瑞士公务机集团PrivatAir、巴菲特旗下的公务机公司Netjets，这些国际性的“空中管家”，其商业盈利模型正是金鹿们所仿效和追逐的——他们掌握了世界500强近5成的私人公务机资源——100多架飞机交给他们进行管理、维修保养。当这些飞机闲置时，这些公务机管理公司还可以向其他客户销售剩余运力。“空中管家”既可以让这些企业享受到专业的飞行和维护服务，又可以在降低成本的同时让他们获得出租飞机的收益。 与这些国际大牌“管家”相比，号称已经成为亚洲最大公务机航空公司的金鹿显然还处于婴儿期，它成长的道路并不平坦。5月，国内仅次于金鹿的第二大公务机公司——山东航空旗下的彩虹公务机公司黯然退出尚不成熟、增长乏力的公务包机市场。在PK掉最大的竞争对手彩虹后，又找到了新的盈利来源——旅游包机，金鹿的前途似乎变得光明无限，是这样的吗？ 要为客户的客户着想 几年来，金鹿公司客户名单中的乘客已从最初的基辛格、索罗斯等外国政要和跨国公司CEO，发展到中国的柳传志、张瑞敏、任正非等中国本土企业家，蔡衍明是这一名单上最新的一个。 根据金鹿公司与旺旺的协议，湾流G200型公务机的产权归旺旺所有，旺旺以会员的形式加入金鹿公司的会员俱乐部，支付低于租金的费用，同时可以赚取金鹿公司将剩余运力出租后按协议约定的租金。 这对于金鹿公司而言，无疑又是一个巨大的突破。2004年，杭州道远化纤集团董事长裘德道将价值5000万元的坐驾——美国雷神飞机公司的“首相一号”公务机交由金鹿公司执管。“我们那时还在初级阶段，可以说只是‘保姆’，但是与旺旺的合作我们荣升为‘管家’。”袁兵兵说。 这实际上是商业模式的巨大转变：过往的做法是金鹿公司自己购买公务机，也就是公务机公司拥有飞机产权，之后进行租机或包机业务，从租金中赚取收益。一架公务机的售价从200万美元的小型塞纳斯“奖状号CJ”到3000万美元的“环球5000”不等。道远集团的“首相一号”售价约6500万人民币，每年的各项开支约200万元，每小时的运营成本约4000元。这些开支对于一间像旺旺这样的公司来说，不足以构成财务压力。但是，对于金鹿公司来说，平均每年的业务量增长率在70%至80%，每年至少订购一架公务机，来满足市场需要，财务压力可想而知。 而“空中管家”式的运营模式最大的颠覆意义在于：金鹿公司可以不用自掏腰包来购买飞机。这种执管私人公务机模式，在三四年前，对于中国的民航业还是一个遥不可及的概念。 作为颠覆者，“第一个吃螃蟹”的金鹿公司在客户来源上占很大的优势。2005年4月，当蔡衍明在筛选执管人时，第一个找到的就是金鹿公司。“这是一个‘经验为王’的行业。”一位接近谈判的知情人士告诉记者。 商业模式上的创新并不意味着金鹿会忽视服务内容的差异和客户导向。 “接下来的几次接触双方明显感觉有些吃力。”该人士回忆，“我们发现，旺旺和竞争对手已经商谈过关于运营费用和维修费用的问题。”虽然“价钱”往往是一个被忽略的因素，但挑战者在不惜血本地压价时，客户对金鹿公司的信任度会不会下降？ 直至现在，金鹿公司的竞争对手也不知道为什么到最后蔡衍明会放弃一个运营、维修费用更低的方案。 知情人士笑言，很简单，金鹿在最后给出的竞标书中，在客舱中增加了开水壶的设计。这之前，湾流G200型公务机是按西方人的饮食习惯设计的，只有一个咖啡壶，而忽略了东方人有饮茶的习惯。 公务机内饰的差异化只是金鹿公司差异化战略的一个方面。杜小平的要求是，“要为客户的客户着想”。 金鹿公司发现，与蔡衍明接触最多的是日本人，他们偏爱吃海鱼。“比如当湾流G200停在上海虹桥机场，我们就要与专门的航食公司联系，配备一定量的海鱼。”金鹿公司宣传处处长周潇晓说，“公务机公司的未来掌握在客户手中。” “空中管家”的困境 现在，金鹿公司面临的最大挑战是：中国人的消费观念使公务机实际的空间变得狭小。 业界人士都认同一条规律：新兴市场国家的GDP总值达到1万亿美元时，公务机的理论需求量不少于250架。2005年以来，中国国内生产总值超过2万亿美元，而目前内地的公务机数量不到20架。 “这么大的落差看上去市场前景很美好，其实是‘海市蜃楼’。”一位航空业分析师说。 这两年，袁兵兵在不同场合一直都在强调“消费观念”。公务机的租赁和购买费用都较为昂贵，以租用金鹿公司旗下的豪客为例，租金为2.5万元人民币/小时。这会让很多企业家望而却步。 2005年8月，包括金鹿公司在内的制造商、销售商和运营商共同倡导的“产权共享、分时租赁”的模式应运而生，它是公务机市场复活的唯一方式。 这种模式是由几家公司合资购买一架或几架公务机，然后委托公务机公司，除了满足自身需要外，闲暇的时间可以租给别的客户。然而，这个在国外大行其道的运营方式，在中国却应者寥寥。 此外，公务机公司遭遇了与低成本航空公司同样的困境：一、税收重，公务机的税收依然是普通大飞机的3倍多——小飞机的税率为21.68%，大飞机则不到7％；二、航空管制严，目前，公务机公司在飞行计划申报、航线审批等方面还受一定的限制；三、机场基础设施建设不配套，在国外一般有专门的停机楼，汽车可以停到飞机边，国内目前还达不到这样的运营水平。 在更名为金鹿航空有限公司后，金鹿在保留公务机业务的同时，扩张旅游包机业务，而后者将借鉴国际上低成本航空公司和旅游航空公司的业务模式。这看似金鹿公司进可攻，退可守的一个战略选择，但其背后也显现出公务机市场的颓势。一个不争的事实是，2004年，全国公务机总消费额为1.6亿元，而去年5月到今年2月，金鹿公司仅旅游包机业务营业额就高达1.827亿元。 看来，要想成为一个国际性的“空中管家”，金鹿依然任重道远。 中国主要公务机运营商一览 公务机公司 成立时间 母公司 机型 金鹿航空公司 1995年5月 海航集团 豪客800XP，湾流GIV，首相一号，共6架 国航公务机公司 2003年11月 中航集团 湾流GIV，里尔45XR，共2架 上航公务机公司 2001年8月 上航集团 豪客800XP，CRJ-200客机（挑战者），共2架

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