低价航空三大模式发展趋势

　 “我认为目前低价航空公司的阵营也正在趋于细分，它们之间已经形成差异化的竞争格局。”春秋国旅兼春秋航空公司董事长王正华对《第一财经日报》表示，“目前低价航空公司的主要运营模式我归纳了三种。第一种称为原始型运营模式，也就是传统的低价航空经营模式，以美国西南航空公司为表率；第二种称为相对型运营模式，以捷兰航空公司为代表，这类公司将传统低价客户群的外延进行拓展，以满足客户的一些额外需求，比如它们也会在休息室设置皮椅，在飞机上安装液晶电视等，把服务标准提高了，但同时它们也严格遵循低价航空公司的其他的理念；最后一种可称为绝对型运营模式，这方面的典型公司是马来西亚亚洲航空公司和欧洲的瑞安航空公司，它们的一个显著特点是将服务中能够减免的东西都减免，大道至简。有些绝对型公司甚至规定，飞机上上个厕所都要交2欧元。春秋航空公司目前正倾向于借鉴亚洲航空和瑞安航空的这种模式，力图将各项额外的服务成本费用压至极限。”　　在出席由《全球商业经典》杂志主办的一个论坛间隙，王正华和马来西亚亚洲航空公司主管大中华区及北亚洲区的高级副总裁张慕陶一同接受了《第一财经日报》的独家专访。　　合纵连横　　王正华认为，虽然在满足客户多元化需求理念的指引下，低价航空公司的运营模式不断出现分化，但他坚信未来这些公司间的合纵连横将成为大势所趋：“今年9月在伦敦要召开一个全世界低成本航空研究会议，在会上我将提议建立全球低成本航空公司之间的联盟，因为我感觉低价航空公司的业务特性如点对点的航线等决定，它们之间很少会有相互竞争，相反，联盟合作的空间很大。目前在澳大利亚已经出现了低价航空公司间的联盟，如维珍蓝航空公司(V irgin Blue)就已在亚洲等地寻求合作伙伴，未来相信会有更多模式互补的公司联盟涌现出来。”　　春秋航空与马来西亚亚洲航空公司之间已开始联手拓展国内外航线。张慕陶告诉本报记者，目前亚洲航空与春秋航空之间已经开始了一些松散型合作，“还没到战略合作伙伴的地步。例如春秋每天有340人次飞往厦门，他们中一小批人会选择乘坐亚航的班机到其他地方，我们联手开发了往返上海—厦门—曼谷航线。此外通过春秋的旅行社也可以订到亚航的机票。此外也包括双方在运营中对酒店等一些外部资源的共同整合和开发利用等。”　　他强调，目前亚洲各国的航空业出现了许多新的变化，特别是开放航权等方面，很多旧有的界限已经被打破，此外在一些简化流程如登机证方面也有许多革新，这与低成本航空公司的推波助澜是密不可分的。　　王正华对此也深有体会：“国航(中国国际航空公司)的一位总裁曾经跟我一起探讨低价航空公司与传统公司之间的‘价格战’问题，最后他得出的结论是低价公司的运营模式是无法模仿的，传统公司如果执意去派生出低价运营模式，结果几乎都是短命的。事实上它们要想抢我们的客户，抢是抢不掉的，而且还会毁掉原来的客户群。为什么呢？公司之间的企业文化是不一样的，客户群也是不一样的，这些本质的东西不能去轻易改变。有些航空公司也模仿我们搞低价竞争策略，但两者间客户定位终究是不同的，它们应该做的是去挖掘原来的客户群的个性化需求，并予以满足。但它们却选择同我们打价格战，最后一个月都坚持不了。欧美的航空公司在这一方面就很成功，市场细分状态很成熟。”　　张慕陶对低价航空公司的客户群也有自己的独特理解：“在过去4年多的时间里，亚洲航空一共接待了1800万人次的客人，他们中有70%~80%是从来没有坐过飞机的，而我们改变了他们的生活习惯。我印象很深的是有一家9口人一起乘飞机外出，低成本航空的出现使飞机对他们而言越来越变得触手可及。”　　挑战颇多　　低价航空公司控制成本的努力也面临着诸多挑战，日益飙升的油价就是一个无法回避的成本硬约束。对于油价因素的冲击，张慕陶表示肯定会带来运营上的风险，特别是对低价公司影响尤甚，“汽油占我们的成本比例很高，要折合将近占40%的总成本。现在航空公司一般通过上调燃油附加费等措施来控制成本。由于市场不断在变化，这方面影响的量没有一个绝对的统计数值。我们只能通过其他来形成更多的利润来源，但要完全消化油价的影响因素是不可能的。”王正华则表示，油价上涨10美元，对其成本的影响大约是3%~4%，“我们在通过购买石油期货、套期保值等方式来确定避险措施，但这些不是绝对保障。”　　张慕陶也充分估计到了进入中国天空后必须直面的新形势：“低价航空公司的经营模式在不同国家和不同环境下其实是不一样的。比如春秋面对的对手就很多，不像我们亚航在航空政策方面没有限制。当然亚航进入中国后也要调整自身战略。低价航空公司要维持低成本，就必须尽可能提高利用率，尽可能实现点对点飞行。但中国与欧洲有很大的不同，与欧洲相比一个四川省就堪称幅员辽阔，而马来西亚到中国就要飞行4~5个小时，这对于点对点飞行、对低价公司的运营模式都是硬约束和直接的挑战。”　　王正华则更为关注春秋的人力成本问题：“低成本航空的人力成本，要比传统的航空公司高50%左右。而春秋的人力成本也比其他传统公司要高很多，占要总成本的30%~60%。首先我们引进一个飞行员，就要支付至少70万~210万元的培养费。春秋的80%成本是刚性的，而其他20%的成本中，劳动力成本又要比同行高许多。”　　他透露，春秋现在的经营模式就是谁出价高票就给谁，而在同等价格下则商务客户优先。“此外我们的旅游产品还可以创造10%以上的利润空间，按照目前的发展水平也可以支撑3~5年。我们的3架飞机在半年内就打了平手，客座率保持在95%左右，比传统公司要高20%。在飞行时间方面，春秋一架飞机的时候每天飞8小时，两架飞机每天飞9小时，三架飞机则每天飞10小时，利用率不断提高。我希望未来飞机一天有13~14小时飞在天上。”

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